Коллектив авторов - Сотрудничество

Рассмотрим следующий сценарий. Некоторые отделы информационных технологий отделяются от бизнес-подразделений компании и превращаются в общекорпоративную обслуживающую организацию. Руководство мудро увидело в таких переменах путь к конфликту, поскольку они приводят к конкуренции разных групп за дефицитные ИТ-ресурсы. Поэтому менеджеры очень стараются отвести конфликт от новой организации и привнести туда сотрудничество. Например, чтобы внедрить коллективное принятие решений внутри ИТ-отдела, а также между ним и подразделениями, последним требовалось подать заявку на ИТ-поддержку в компьютеризированной системе. Она была разработана для того, чтобы позволить менеджерам внутри ИТ-организации определять приоритеты в проектах и оптимально использовать ресурсы для удовлетворения различных запросов.

Несмотря на скрупулезную разработку проекта, результаты принесли разочарование. Чтобы предотвратить неизбежные конфликты между подразделениями и ИТ-отделом в вопросах приоритизации проектов, менеджеры в подразделениях быстро научились подавать заявки своим знакомым в ИТ-организации вместо ввода их в новую систему. В результате ИТ-профессионалы стали считать, что любой проект из системы имеет меньший приоритет, а это, в свою очередь, еще больше усилило нежелание пользоваться системой. Неспособность людей эффективно решить конфликт разрушила новый процесс, специально разработанный для налаживания организационного сотрудничества.

Управление конфликтами лучше всего работает, когда стороны, вовлеченные в него, подготовлены к самостоятельному управлению им. Цель в том, чтобы заставить людей разрешать проблемы самостоятельно с помощью процесса, который улучшает их отношения – или хотя бы не вредит им. Следующие стратегии помогут вынести более обоснованные и лучше поддающиеся реализации решения.

Представьте на секунду гипотетическую корпорацию «Матрица», состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, чьи задачи скорее всего знакомы менеджерам. В последние несколько лет торговым представителям почти из десятка товарных и сервисных групп «Матрицы» приходилось разрабатывать и продавать интегрированные решения своим клиентам. В каждой сделке пять или более ведущих продавцов и их команды должны были прийти к соглашению по вопросам распределения ресурсов, конфигурации решения, ценообразования и торговой стратегии. Неудивительно, что командам это показалось сложным. Кто захочет вкладывать большую часть ресурсов в предложение для одного клиента? Кто захочет сокращать масштабы своего участия или делать скидки, чтобы подстроиться к бюджету клиента? Кто захочет уступать при возникновении разногласий относительно стратегии работы с клиентами? Конечно, глядя на такие щекотливые вопросы, «Матрица» видит, что одна крупная продажа обычно чревата конфликтами внутри компании, а не с клиентами. В результате потраченное время и испорченные взаимоотношения между командами продаж делают закрытие сделок все более сложным.

Большинство компаний сталкиваются с похожими проблемами. И, подобно «Матрице», они оставляют сотрудников искать пути их решения самостоятельно. Но без структурированного подхода к таким вещам люди теряются не только в вопросе о том, каким должен быть правильный результат, но и о том, как его достичь. Часто они уходят от конфликта или обходят его, таким образом отказываясь от возможностей сотрудничества. А когда люди все же решают разобраться со своими разногласиями, они обычно возвращаются к подходу, который знают лучше всего: спорам о том, кто прав, а кто неправ, или торгам по поводу небольших уступок. Среди негативных последствий таких подходов есть близкие к оптимальным решения – простые компромиссы, если они не являются тупиковыми.

Разработка процесса разрешения противоречий для всей компании может прийти на смену этому знакомому сценарию. Хорошо определенный, хорошо построенный метод разрешения конфликтов как минимум уменьшает операционные затраты, такие как потраченное время и накопление неприязни, которая нередко появляется при работе невзирая на различия. В лучшем случае это приносит инновационные результаты, которые рождаются в обсуждениях при многообразии целей и точек зрения. Существует ряд методов разрешения конфликтов, которые может использовать компания. Но, чтобы они были эффективными, нужен ясный пошаговый процесс, которому будут следовать стороны. Они должны также стать неотъемлемой частью существующих видов деятельности – стратегического планирования, поиска ресурсов, формирования бюджета на исследования и разработки и т. п. Если разрешение конфликта считается отдельным процессом, основанным на исключениях – что-то вроде апелляционного суда в организации, – он с большой вероятностью выдохнется, как только иссякнет изначальный административный энтузиазм.

В Intel новые сотрудники обучаются общему методу и языку для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит тренинг, где они учатся пользоваться различными инструментами для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что руководители высшего звена считают разногласия неизбежным аспектом ведения бизнеса, он также обеспечивает общие рамки, которые ускоряют разрешение конфликта. Совсем немного времени тратится на выяснение лучшего способа решения спора или обмена обвинениями в «отсутствии командного духа». В рамках этого четко определенного процесса люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке разнообразных вариантов дальнейшего продвижения. Систематический метод преодоления различий в Intel помог укрепить некоторые из фирменных качеств компании: инновационность, операционную эффективность и способность принимать и реализовывать трудные решения в сложных стратегических ситуациях.

В нашей гипотетической корпорации «Матрица» менеджеры высшего звена контролируют кросс-функциональные команды по продажам, часто напоминая им «делать то, что хорошо для клиента». К сожалению, этот призыв не сильно помогает, когда назревает конфликт. При умении «Матрицы» предлагать различные комбинации продуктов и услуг менеджеры компании – каждый со своим образованием, опытом и доступом к своей информации, не говоря уже о разных приоритетах, – имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше удовлетворять нужды клиентов.

Подобные столкновения точек зрения происходят, когда рассерженные менеджеры высшего звена говорят пререкающимся членам команды, чтобы те отложили свои разногласия и «поставили во главу угла интересы “Матрицы”». Такое происходит из-за того, что не всегда ясно, что лучше для компании при сложном взаимодействии целей «Матрицы» в вопросах выручки, прибыльности, доли на рынке и долгосрочного роста.