Коллектив авторов - Сотрудничество

Чтобы хорошо интегрироваться в организацию, сообществам, как и командам, нужны прочные официальные отношения с высшим руководством.

Компании нередко назначают менеджера высшего звена спонсором сообщества. Это может обернуться неприятной формой управления, если выбранные на эту роль не понимают предназначения и ценности сообщества и не имеют коммуникативных способностей, чтобы поддержать их лидеров. Но если менеджеры будут управлять сообществами в соответствии с их долгосрочной перспективой, они могут стать очень эффективными.

Сообщества Pfizer спонсируются двумя менеджерами высшего звена, главами отдела по исследованиям безопасности лекарств и отдела управления рисками – двумя крупнейшими организациями, которые объединяет совет безопасности. Оба топ-менеджера активно участвуют в работе и встречаются раз в полгода с лидерами сообществ для обзора целей, получения отзывов и понимания влияния и нужд сообществ. Например, когда один совет предложил разработать электронную таблицу, чтобы на материале данных о пациентах за 10 лет выявить данные о возможных реакциях на биомаркер в клинических субпопуляциях, спонсоры предложили более точный подход: создание интерактивной реляционной базы данных. Также спонсоры удостоверились, что у советов есть необходимые для такой работы ресурсы, снабдив их двумя проектными менеджерами для помощи в планировании встреч, отслеживания мероприятий, ведения веб-сайта, а также разработки информационных материалов и обучающих программ.

Какими бы нереальными они ни были, ожидания менеджмента сильно влияют на сообщества, как и на команды. Спонсорство менеджеров высшего звена бесполезно, если они не участвуют в этих сообщества по-настоящему. В Индии, где каждое сообщество «Обмен решениями» спонсируется местным агентским офисом ООН, участие в сообществах резко упало, когда увлеченные главы агентств были заменены более индифферентными. Сообщества ожили только после того, как к ним прислали новых начальников агентств.

В Schlumberger, предоставляющей нефтепромысловые услуги, работают 77 000 человек в 80 странах, и каждое сообщество имеет спонсора из менеджемента. Большинство из них сильно связаны с лидерами и действиями сообществ. Например, спонсор сообщества, занимающегося геолого-геофизическими исследованиями, поставил шесть задач, основанных на бизнес-целях подразделения. Одна из них была публикацией серии статей об исследованиях Schlumberger во внешних журналах, сосредоточившись на тех моментах, которые не были адекватно освещены в литературе, – важное дело для сообщества. Во Fluor менеджмент предполагал, что сообщества будут являться техническим ресурсом для организации и создавать свои стандарты и процедуры. По словам Джона Маккуори, вице-президента по управлению знаниями, «лидер сообщества – высший технический авторитет в компании».

СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ КОМАНД,хотя и в меньшей степени, чем мы сначала думали. Как и успешные команды, успешные сообщества имеют цели, результаты работы, назначенное руководство, отчетность о результатах и показатели результативности. Но существуют четыре отличия от команд.

1. Долгосрочная перспектива.Сообщества отвечают за долгосрочное развитие комплекса знаний или дисциплин, даже если у них есть годовые цели. Команды фокусируются на конкретных достижениях.

2. Сотрудничество между коллегами и коллективная ответственность.Лидеры сообществ задают им направление, поощряют обсуждения и связывают участников, но не имеют власти над ними.

3. Выход сети на международный уровень.Профессионалы, как правило, консультируют своих коллег при возникновении необычных или сложных технических проблем. Сообщества намеренно стараются расширить внутренние и внешние ресурсы и увеличить количество экспертов, доступных отдельным людям.

4. Управление знаниями.Команды обычно не отвечают за организацию и документирование того, что компания узнала в своей сфере, – они фокусируются на имеющейся проблеме. Сообщества управляют знаниями в своей сфере с целью решения проблем, которые еще не заметны.

Традиционно организации обращают мало внимания на работу сообществ, поскольку считают участие в них деятельностью, приносящей пользу участников, а не обязательно компании. Но наше исследование показало, что компании могут повысить операционную эффективность сообществ четырьмя способами.

Чаще всего лидеры сообществ жалуются на то, что у них недостаточно времени для выполнения своих обязанностей. Когда управление сообществом – дело «свободного времени», его легко могут вытеснить более неотложные приоритеты. Многие компании сейчас сделали руководство сообществом официальным компонентом рабочих обязанностей и оценки деятельности. В ходе исследования мы обнаружили, что лидеры сообществ проводят за этим занятием от половины до целого рабочего дня в неделю, что составляет в среднем около 17 % их общего рабочего времени. В очень немногих организациях управление сообществом – работа с полной занятостью. Каждое из сообществ «Обмен решениями» ООН имеет координатора и аналитика, работающих на полную ставку.

Некоторые компании по собственной инициативе выдают премии за вклад сообщества, другие делают руководство сообществом обязательным для продвижения. В Schlumberger руководство сообществом в течение неполного дня – одно из требований к работе сотрудников. Выполнение задач контролируется менеджером раз в квартал.

Руководство сообществом отличается от руководства командой. Сообщества, как показывает наше исследование, приносят большую ценность, когда компании систематически обучают их лидеров. В сообществах Schlumberger лидеры ежегодно избираются членами сообщества. Новички проходят однодневный курс, где им разъясняются отличия сообществ от команд – такие как поиск мест сосредоточения знаний и опыта, привлечение волонтеров, повышение численности участников, особенности работы с членами, не являющимися сотрудниками компании, и влияние на рабочие группы, когда у тебя нет прямой власти.

В ConocoPhillips всем новым лидерам сообществ необходимо пройти учебный курс, в котором представляются общие сведения о том, что ожидает от них менеджмент. Обучение начинается с проговаривания того, как вклад сообщества связан с бизнес-целями. Затем на занятиях рассматривается руководство сообществом, поддержка и предполагаемые результаты, а также критические, на взгляд компании, факторы успеха вроде постановки целей, привлечения участников и установки показателей результативности.