Коллектив авторов - Сотрудничество

История «Матрицы» может звучать экстремально, но мы едва ли сможем сосчитать количество компаний, где наблюдали подобное. И даже в наилучших ситуациях – к примеру, с единым для всей компании процессом управления конфликтами и хорошо понятными критериями компромиссов – по-прежнему сильна тяга к сваливанию споров на своих начальников. Менеджеры высшего звена вносят свой вклад, быстро разрешая представленные им проблемы. Это может быть самым быстрым и легким способом их решения, но также это подталкивает к передаче проблемы наверх при первых же трудностях. Менеджеры должны считать такие ситуации возможностью лучше отработать навык разрешения конфликтов (пример того, как менеджеры могут помочь сотрудникам улучшить эти навыки, приведен во врезке «IBM: тренинг по решению конфликтов»).

KLA-Tencor – крупный производитель полупроводникового оборудования. Директор по материалам каждого ее подразделения контролирует нескольких покупателей, приобретающих материалы и детали для машин, которыми занимается подразделение. При обсуждении общекорпоративного контракта с поставщиком покупателю часто приходится работать с руководителем товарного направления, как и с покупателями из других подразделений, которые имеют дело с тем же поставщиком. Здесь часто возникает конфликт, к примеру, относительно условий поставок компонентов, необходимых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях руководитель товарного направления и директор подразделения по материалам подталкивают покупателя к учету потребностей разных подразделений и применению стандартов при оценке компромиссов. Цель в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем из другого подразделения.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем им требовалось для самостоятельного принятия решения. Но он окупался за счет уменьшения количества споров, которые приходилось решать менеджерам высшего звена, ускорения переговоров по контракту и улучшения условий контракта и для компании в целом, и для подразделений. К примеру, покупатели из трех товарных подразделений KLA-Tencor недавно столкнулись в борьбе за международный контракт с ключевым поставщиком. Дело было в компромиссе между двумя переменными: одна – уровень ответственности поставщика за материалы, необходимые для выполнения заказов, и вторая – свобода подразделений KLA-Tencor в изменении размеров заказов и времени их выполнения. Каждое подразделение требовало разного баланса этих двух факторов, и покупатели передали конфликт своим менеджерам с вопросом, следует ли им торговаться за каждый компромисс в контракте или выбрать что-то одно. После прояснения того, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, – и использования этого понимания для совместного мозгового штурма альтернатив – покупатели и руководитель товарного направления пришли к творческому решению, которое устроило всех: они запросили пункт в контракте, позволяющий им гибко повышать и понижать объем заказа и время его выполнения с соответствующими изменениями в обязательствах поставщика в зависимости от изменения рыночных условий.

Имея общие методы решения конфликтов и критерии компромиссов, а также поддержку в виде систематического консультирования, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно потребуют решения руководства. Следовательно, менеджеры должны быть уверены, что при эскалации конфликт будет решен конструктивно и эффективно – и такими способами, которые формируют желательное поведение.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В случае типичного конфликта три торговых представителя разных подразделений спорят о ценообразовании. Отчаявшись, один из них решает передать проблему своему начальнику, объясняя ситуацию в коротком сообщении на голосовую почту. Это сообщение – нечто большее, чем сухое уведомление о точках зрения других торговых представителей. Затем руководитель решает эту проблему, основываясь на своем знании ситуации. Сотрудник, вооружившись решением начальника, возвращается к коллегам и оглашает им вердикт, который оказывается просто более жесткой версией решения, выдвинутого им в самом начале. Но постойте! Остальные сотрудники тоже сходили к своим начальникам и вернулись с жесткими версиями своих решений. В этой точке каждый сотрудник застрял в том, что сейчас является «позицией моего начальника» о правильной схеме ценообразования. Проблема, которая и так была непростой, стала еще более неразрешимой.

Лучший способ избежать такого пагубного попадания в тупик – представить разногласия начальнику или начальникам всем вместе. Это уменьшит или вовсе уничтожит подозрения, сюрпризы и испорченные отношения между персоналом, обычно связанные с односторонней эскалацией. Также это гарантирует, что человек, принимающий окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его возможного разрешения. Более того, компании, которые требуют от людей совместной ответственности за эскалацию конфликта, часто наблюдают снижение количества проблем, проталкиваемых вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать своего рода ответственность, которой не хватает людям, когда они знают, что могут представить свою точку зрения начальнику и обвинить остальных, если что-то пойдет не так.

Несколько лет назад, после объединения, которое привело к образованию гораздо более крупной и сложной организации, менеджеры высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus фактически утонули под ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кому с кем следует поговорить, требовало огромного количества времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральной установкой нового протокола, подкрепленного отказом руководителей отвечать на одностороннюю эскалацию. Когда конфликт происходил между менеджерами разных подразделений, которые, к примеру, сомневались в распределении ресурсов, они должны были совместно описать проблему, то, что сделано для ее разрешения, и возможные варианты решения. Затем им предписывалось отправить совместное описание ситуации каждому из вышестоящих начальников и быть готовыми всем явиться для ответа на вопросы на встречу этих начальников по поводу решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликтов и попыток их разрешить – людей принуждали это делать – приводило к решению проблемы на месте, без отфутболивания наверх. За несколько недель этот процесс позволил решить сотни вопросов, ждавших своей очереди месяцами в новой объединенной организации.