Коллектив авторов - Сотрудничество

Перенос лучших методов

Находите в компании подразделения, чрезвычайно эффективные в определенных вещах, к примеру офис продаж с самыми низкими затратами на персонал, и пусть остальные подразделения следуют их примеру. Это улучшит продуктивность и снизит затраты на сотрудника.

Совместные инновации

Находите способы комбинирования существующих технологий, продуктов и брендов для создания новых продуктов и брендов. Это дешевле, чем разрабатывать их с нуля и скорее приведет к успеху, потому что вы используете проверенную интеллектуальную собственность. Это повысит количество новых продуктов, ускорит их выход на рынок и снизит затраты на разработку.

Отдельные участники кросс-функциональной команды также метались между конфликтующими целями и стимулами. Только один член команды посвящал проекту все свое рабочее время. Большинству людей нужно было добиваться собственных целей в своем подразделении, при этом работая над совместным проектом. Некоторые получали выговор от руководителей, если совместная работа не приводила к максимальному увеличению выручки их подразделения.

Даже тем, кто видел преимущества проекта, тяжело давался баланс двух ролей. «У каждого из нас личный план, – говорил один менеджер сертификационной группы. – Было сложно отдать приоритет продовольственному проекту и отвлекать людей от их ежедневных обязанностей, чтобы делать совместную работу».

Хотя финансовая оценка стоимости сотрудничества сложна, я считаю, что примерная величина упущенного денежного потока в результате трений между двумя группами, срывавших в среднем одну из двух кросс-продаж, составляет около $20 млн.

Если бы были известны вероятные альтернативные издержки и стоимость сотрудничества продовольственного проекта DNV, то он бы выглядел, определенно, не так привлекательно. На самом деле менеджеры увидели бы, что вместо коллаборативной премии проект, скорее всего, приведет к коллаборативному штрафу объемом примерно $5 млн, который равен разнице между прогнозируемой отдачей $40 млн и суммой альтернативных издержек в $20 млн и стоимости сотрудничества в $25 млн.

Однако это не конец истории с DNV. Через несколько месяцев после того, как компания перестала заниматься продовольственной безопасностью, Хенрик Мадсен был назначен генеральным директором. Он своими глазами видел плохие коммерческие результаты, потраченные силы менеджеров и враждебность, порожденную этим проектом, во время проведения которого он был главой сертификационного подразделения. Но он также считал, что результативность все же можно улучшить с помощью сотрудничества в традиционно децентрализованной DNV.

Мадсен быстро реорганизовал фирму в четыре подразделения, ориентированные на рынок, и начал поиск возможностей для сотрудничества. Его комитет топ-менеджеров систематически оценивал все возможные пары подразделений и выявил несколько многообещающих возможностей для кросс-продаж. В процессе анализа подразделения за подразделением также обнаружилось кое-что важное: пары, в которых не было реальных возможностей для сотрудничества, – наблюдение, которое предотвратит трату сил в будущем.

Организованный процесс привел комитет к оценке потенциальной финансовой отдачи от каждой возможности. Их приблизительная сумма составляла около 10 % от общей выручки компании за это время. Расчет отдачи проекта помог комитету определить приоритеты и оценить альтернативные издержки, связанные с выбором одних в ущерб другим. На основе этих вычислений вместе с оценкой вероятной стоимости сотрудничества компания запустила цикл проектов.

В одном из них участвовало морское подразделение, которое занималось классификацией судов для компаний из индустрии морских перевозок, и ИТ-подразделение, которое специализировалось на услугах управления рисками в работе с информационными системами во многих отраслях. Так как корабли сегодня управляются с помощью сложных компьютерных систем, кто-то должен помогать судоходным компаниям управлять риском того, что эти системы откажут в открытом море. Это была отличная возможность продать ИТ-услуги клиентам морского подразделения – при условии эффективного сотрудничества между двумя подразделениями. Возможность уже приносила свои плоды: подразделению ИТ достался контракт на разработку информационных систем для огромного круизного лайнера, который строил давний клиент морского подразделения.

ИТ-подразделение также сотрудничало с энергетическим отделом компании, проводя совместные продажи нефтяным и буровым компаниям, – еще одна возможность, выявленная обзором комитета топ-менеджеров. В этом проекте услуги ИТ-подразделения улучшались экспертными знаниями энергетического подразделения о нефтегазовой индустрии – пакет, который большинство конкурентов предложить не может. Два подразделения делили выручку, что являлось поощрением для обоих.

Следуя за подобными возможностями, DNV смогла уменьшить стандартную стоимость сотрудничества в некоторых случаях. Энни Комбеллс, исполнительный директор ИТ-подразделения, говорила о существовании очевидного рынка для услуг ее подразделения среди клиентов морского и энергетического подразделений. «Я беспокоилась, поймут ли эти подразделения то, что мы можем предложить, – говорит она, – но эти сомнения я оставила при себе». ИТ-группа назначила менеджера по развитию, который работал в DNV 12 лет, в том числе и в морском подразделении, и имел широкие личные связи внутри компании. Это сделало его надежным и знающим связующим звеном между морским подразделением и остальными, понижая вероятность конфликтов между ними и ИТ-подразделением.

Более того, ИТ-подразделение стало предпринимать осторожные попытки капитализировать возможности внутреннего сотрудничества. Хотя длительные отношения морской группы с круизной компанией предоставили возможность войти в группу информационных технологий, морская группа не хотела, чтобы ИТ по случайности поставило под удар эти ценные отношения. Поэтому ИТ-подразделение сразу предложило проект оценки рисков тех функций корабля, которые не являлись жизненно важными, в частности условий размещения: сеть Wi-Fi, игровые компьютеры и 5000 персональных компьютеров для гостей. Оно оценило каждую из этих систем и выявило 30 рисков. Этот успех привел к проекту, в который входили жизненно важные функции корабля, такие как системы управления энергоснабжением и определения местоположения.

Новая попытка DNV простимулировать сотрудничество подразделений пока не завершена, но тем не менее некоторые явные результаты уже достигнуты: доля продаж ИТ-подразделения, осуществленных в сотрудничестве между подразделениями, выросла почти с нуля до 5 % в 2008 году и прогнозируется на уровне 10 % в 2009-м и 30 % в 2010-м.