Коллектив авторов - Сотрудничество

Бизнес-лидеры, воспевающие преимущества совместной работы на благо организации, правы в том, что видят грандиозный потенциал сотрудничества. Но им стоит умерить восторг своих призывов с помощью анализа, описанного здесь. Он привносит необходимый порядок в определение случаев, когда сотрудничество создает стоимость, а когда разрушает ее. Теоретически, когда организации станут хорошо справляться с сотрудничеством с помощью поощрений и сдвигов в корпоративной культуре, сопутствующие затраты упадут, а процент проектов, которые принесут прибыль, вырастет.

Хотя коллаборационный императив – отличительная черта сегодняшней деловой среды, задача состоит не во все более широком культивировании сотрудничества. Она, скорее, заключается в развитии правильного сотрудничества, с помощью которого можно достичь того, что невозможно при самостоятельной работе.

В ЭПОХУ, КОГДА ПРЕКРАСНЫЕидеи могут приходить из любого уголка мира, а стоимость доступа к ИТ резко снизилась, принято считать, что компаниям не стоит заниматься инновациями в одиночку. Хорошая новость в том, что количество потенциальных партнеров и способов сотрудничества с ними стало просто огромным. Плохая новость в том, что широкие возможности сделали извечную задачу выбора наилучшего варианта, стоящую перед менеджерами, гораздо труднее. Стоит ли открыться и разделить свою интеллектуальную собственность с сообществом? Стоит ли развивать коллаборативные взаимоотношения с тщательно выбранными партнерами? Стоит ли использовать «мудрость толпы»? Несмотря на ажиотаж вокруг открытых моделей сотрудничества, таких как краудсорсинг, не существует лучшего способа использовать силу сторонних людей. Разные типы сотрудничества включают в себя разные стратегические компромиссы. Компании, выбравшие неправильный тип, рискуют пасть в безжалостной гонке за развитием новых технологий, проектов, продуктов и услуг.

Очень часто фирмы вступают в отношения, не рассмотрев их структуры и организационных принципов – то, что мы называем коллаборативной архитектурой . Чтобы помочь менеджерам высшего звена принимать лучшие решения о типах сотрудничества, используемых в компании, мы разработали относительно простую форму. Результат 20 лет наших исследований и консультирования в этой области фокусируется на двух основных вопросах: «С учетом принятой стратегии насколько открытой или закрытой должна быть сеть коллабораторов в вашей фирме?» и «Кто будет решать, с какие проблемами должна работать сеть и какие решения применять?»

Социальные сети значительно различаются по открытости для участия любого, кто захочет присоединиться. В совершенно открытой сети, или краудсорсинге, принять участие может каждый (поставщик, клиент, разработчик, исследовательский институт, изобретатель, студент, любитель и даже конкурент). Спонсор делает проблему публичной и затем в основном занимается поиском поддержки неограниченного количества людей, решающих проблемы, которые могут внести вклад, если они считают, что могут предложить возможности и ресурсы. Программные проекты с открытым исходным кодом, такие как Linux, Apache и Mozilla, являются примером таких сетей. Закрытые сети, наоборот, похожи на частные клубы. Здесь вы решаете проблему с одной или несколькими сторонами, которые выбираете сами на основании предположения, что у них есть возможности и ресурсы, жизненно важные для искомых инноваций.

Социальные сети также фундаментально различаются по форме управления. В некоторых право определять, какие проблемы являются самыми важными, как их решать, в чем будет состоять приемлемое решение и какие решения будут применяться, полностью принадлежит одной фирме в сети, ее главной фигуре. Такие сети иерархичны. Другие же плоские: игроки в них – равноправные партнеры в процессе и разделяют право решения проблем.

Обсуждения коллаборативных инноваций и в академических журналах, и в популярных источниках информации часто связывают «открытость» только с «плоскостью», что неверно, – и даже предполагают, что открытые, плоские подходы всегда лучше. Однако такое представление глубоко ошибочно.

По мере увеличения количества инновационных партнеров и способов сотрудничества становится все сложнее решить, как лучше использовать возможности сторонних людей.

Чтобы выбрать правильный тип сотрудничества для своего бизнеса, Пизано и Верганти рекомендуют разобраться в четырех основных моделях сотрудничества. Эти модели различаются по двум параметрам: открытость (участвовать может каждый или только избранные игроки?) и иерархия (кто принимает ключевые решения: одна главная фигура или все игроки?).

● В открытом иерархическом варианте каждый может предложить идею, но определяет проблему и выбирает решение компания.

● В открытом плоском варианте все могут запрашивать и предлагать идеи и ни у кого из игроков нет права решать, что является подходящей инновацией, а что нет.

● В закрытом иерархическом варианте компания выбирает определенных участников и решает, какие идеи развивать.

● В закрытом плоском варианте приглашается определенная группа для предложения идей. Но участники делятся информацией и интеллектуальной собственностью, а также принимают критически важные решения вместе.

В каждом варианте есть компромиссы. К примеру, в открытых сетях (иерархических или плоских) генерируется множество идей, но отбор оказывается затратным. Что делать? Выбирайте варианты, которые лучше всего подходят к вашим возможностям. Например, если вы можете легко развивать идеи, но ни у кого из участников нет необходимых знаний чтобы оформить их в инновацию, выбирайте открытое, плоское сотрудничество.

Как показано в таблице «Четыре способа сотрудничества», существуют четыре основные модели сотрудничества: закрытая иерархическая сеть ( круг элиты ), открытая иерархическая сеть ( инновационный супермаркет ), открытая и плоская сеть ( инновационное сообщество ) и закрытая и плоская сеть ( консорциум ).

Выясняя, какой вариант подходит лучше всего к данному инновационному проекту, фирме стоит рассмотреть компромиссы каждого из них, взвешивая преимущества варианта относительно встающих проблем и оценивая организационные возможности, структуру и ресурсы, необходимые для решения этих задач (см. врезку «Как выбрать лучший вариант сотрудничества»). Затем руководители должны выбрать вариант который лучше всего подходит к стратегии фирмы.