Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

А потом, когда у вас будет окончательный ответ, пусть другие люди, находящиеся на более низких уровнях иерархии, займутся работой. Это называется «реализацией» планов. Реализация означает, что решение проблемы «шлепают» на стол перед людьми, которые достаточно сведущи и точно знают, что предложенный метод не сработает, но не имеют возможности сказать кому-либо, облеченному властью, что могло бы помочь. Поэтому, в то время как администраторы, сидя в кабинетах руководства, с улыбками разглагольствуют о том, что «качество – наше дело № 1» или о чем-то в этом роде, те, кто реализует их решения, мечутся по цехам, стараясь заткнуть дыры. (Недавно я принимал участие в работе экспертной группы, и в рамках ее деятельности мы провели деловую беседу с одним из высших чинов Ford, который рассказывал нам о программе обеспечения качества в этой компании. Я упомянул об отчете, который видел буквально накануне этой встречи и в котором говорилось об ужасной ситуации на одном из сборочных заводов фирмы. Наш собеседник отмахнулся, заявив, что это локальная проблема этого предприятия. Немного позже ко мне подошли два человека, которые сказали, что столкнулись с такой же ситуацией еще на двух заводах Ford. Иногда мне бывает ужасно интересно, в какой мере эти программы обеспечения качества – независимо от того, насколько добросовестно они проработаны, – затрагивают суть проблемы; в какой мере они сводятся всего лишь к тому, чтобы придать администраторам вид сильной озабоченности; и вообще, видят ли менеджеры, работающие в удаленных цехах, разницу между этими двумя ситуациями.)

Время от времени у нас все же появляются статьи и книги, посвященные реалиям менеджмента. Иногда они содержат поистине потрясающие сведения. Позвольте мне привести два примера. Несколько лет назад британское правительство наняло Boston Consulting Group (BCG), чтобы она ему объяснила, как получилось, что японские фирмы, в частности Honda, так уверенно захватили рынок мотоциклов в Великобритании. (В 1959 г. японцы владели 49 % рынка, в 1966 г. доля рынка одной только Honda составляла уже 63 %!). Отчет BCG был представлен в 1975 г., он стал настоящей «маркой» BCG и образцом примера классического рационального МЕНЕДЖМЕНТА (поэтому его использовали для составления многих случаев из практики в американских бизнес-школах для обучения студентов принципам образцового стратегического поведения). Отчет был буквально заполонен кривыми опыта, данными о доле рынка, о тщательно проработанных и обдуманных стратегиях и тому подобными сведениями. Особенно много в нем говорилось о том, как Honda, нацеленная на снижение издержек, с выгодой используя огромные масштабы своей внутренней производственной базы, атаковала американский рынок и форсировала свой выход в новый сегмент – сегмент маленьких мотоциклов для потребителей среднего класса. Ох уж эти японцы, какие же они умные! Вот одна цитата из отчета:

Японская отрасль мотоциклостроения, и особенно компания Honda, лидер этого рынка, представляет собой весьма ясную и цельную картину. Основа философии японских производителей – это большие объемы выпуска каждой модели, базирующиеся на высокой продуктивности, обеспечиваемой за счет использования капиталоемких и автоматизированных рабочих методик. А поскольку их маркетинговые стратегии направлены на выпуск больших партий конкретных моделей, понятно их повышенное внимание к росту и увеличению доли рынка, которое мы имели возможность наблюдать [247] Boston Consulting Group. Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. – London: Her Majesty's Stationery Office, 1975. – P. 59. .

Заинтересовавшись этой ситуацией, Ричард Паскаль, один из соавторов книги «Искусство японского управления» [248] Pascale R. Т., Athos A. G. The Art of Japanese Management. – New York: Simon & Schuster, 1981. , отправился в Японию и взял интервью у японских менеджеров, которые проделали этот потрясающий фокус на американском рынке. И они поведали ему совершенно другую историю.

«По правде говоря, у нас не было иной стратегии, кроме того, что мы хотели посмотреть, можем ли мы вообще что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Для этого Honda следовало получить ассигнования от японского министерства финансов – департамента правительства, известного своей активной поддержкой конкурентоспособности отечественных производителей за рубежом. «К нашей просьбе отнеслись невероятно скептически», – сообщили менеджеры. В итоге Honda все же получила субсидию для выхода на американский рынок в 250 000 долларов, но только 100 000 долларов было выделено наличными!

«Мистер Хонда был особенно уверен в наших моделях, имеющих объем двигателя 250 и 305 куб. см, – рассказывали менеджеры о своем лидере. – Руль у большей модели изогнут, как брови Будды, и мистер Хонда считал, что это будет отлично способствовать продажам».

Менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе, двое из них спали на полу. Чтобы сэкономить, на складе, снятом в трущобах, они сами мели полы и сами складировали мотоциклы. Кстати, их прибытие в Америку совпало с закрытием мотосезона 1959 г.

В следующем году было продано несколько байков большего размера. А затем, по словам менеджеров, «разразилась катастрофа». Поскольку американцы традиционно пользуются мотоциклами дольше, а ездят на них быстрее, машины начали ломаться. «Но тем временем, – опять же, по словам этих менеджеров, – события приняли неожиданный оборот».

На протяжении первых восьми месяцев пребывания в Америке, руководствуясь советами мистера Хонды и собственным инстинктом, мы даже не делали попыток вывести на рынок мини-модель Supercub с двигателем 50 куб. см. Хотя она имела ошеломительный успех в Японии (производители не могли удовлетворить спрос японских потребителей), нам казалось, что она, в общем, не подходит для американского рынка, на котором все предлагаемые товары были больше и роскошнее. Дополнительный аргумент дало исследование рынка импортируемых продуктов – европейцы, как и американские производители, делали акцент на более крупные машины.

Но сами мы, разъезжая по Лос-Анджелесу по разным делам, пользовались именно этой маленькой моделью. И она начала привлекать внимание. Однажды нам позвонил один из закупщиков Sears. И хотя мы отказались от предложения наладить сбыт через посредника, интерес Sears не остался не замеченным нами. Однако мы все еще колебались и не хотели выводить на рынок мотоциклы с двигателем небольшого объема, опасаясь, что это может нанести вред нашему имиджу компании, обслуживающей истинных мачо. Но когда большие мотоциклы начали ломаться, у нас просто не оставалось выбора . И мы предложили потребителям малолитражную модель [249] Все приведенные цитаты взяты из Pascale R. Т. Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success // California Management Review. – 1984. – Spring. – P. 47–72. Курсив автора. .