Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Один… офицер штаба приехал взглянуть на поле боя в момент очередного затишья. Он посмотрел на море грязи и пробормотал: «Боже, неужели мы посылали людей в наступление в таких условиях?» После этого он разрыдался, и адъютантам пришлось увести его. Многие штабисты, приезжая впоследствии в расположение войск, жаловались, что пехотинцы не хотят отдавать им честь [252] Stokesbury J. L. A Short History of World War I. – New York: Morrow, 1981. – P. 241–242. .

Люди, формирующие стратегию, закончили свое дело, а люди, реализующие ее, начали выполнять свою задачу. Одни принимали решения, другие салютовали и принимались за работу. Вот почему век менеджмента стал веком поверхностности, вот в результате чего продуктивность привела к неэффективности организаций.

Возможно, военные чины из этой истории имели самые благие намерения, хоть и шли по неправильному пути. Но профессиональные менеджеры иногда поступают не просто поверхностно, но и безнравственно. Сложившаяся система искажает добрые намерения, а порой и просто поощряет злые. Вот что писали Сингер и Вутон по поводу упоминания Альберта Шпеера о системе управления производством в нацистской Германии военного времени как о якобы просвещенном менеджменте: «Не то чтобы руководители были сами авторитарны; скорее… авторитарным был процесс менеджмента» [253] Singer E. A., Wooton L. M. The Triumph and Failure of Albert Speer's Administrative Genius: Implications for Current Management Theory and Practice // Journal of Applied Behavioral Science. – 1976. – P. 100. .

Профессиональные менеджеры претендуют на то, чтобы быть «наемниками», применяющими конкретный набор методик для удовлетворения любого набора потребностей. «Скажите нам точно, чего вы хотите, – требуют такие руководители, – и мы сможем сделать для вас все, что только возможно». Действия профессиональных менеджеров якобы «лишены морали», а их методы якобы нейтральны. Но на деле все совершенно иначе. Возможно, в данном случае более удачной аналогией был бы не просто «наемник», а «наемный убийца».

Методы нельзя считать лишенными морального аспекта, если сама их природа вынуждает организации придерживаться того или иного типа морали. Вычисления нельзя считать нейтральными, если одни объекты подсчитать легче, чем другие, – например, издержки вычислить проще, чем выгоды; материальные затраты проще, чем нематериальные; экономические выгоды проще, чем социальные. Все это заставляет поистине профессиональных менеджеров совершать всевозможные поступки весьма сомнительного характера. Чрезмерное стремление сэкономить наряду с сокращением производственных издержек обычно влечет за собой ущемление интересов работников и потребителей (например, в результате увеличения скорости конвейера до уровня, превышающего человеческие способности; или в результате отказа от этапа тестирования новых продуктов, что нередко приводит к снижению жизнеспособности организации в долговременной перспективе, поскольку, рассматривая научные исследования как затраты, она откажется от инвестиций в них). «Рациональный» бухучет изгоняет общественные издержки из бухгалтерских книг организаций, трактуя их исключительно как «экстерналии», а расплачиваться за это приходится обществу (например, когда потребители высчитывают, что ненадежные бензобаки дешевле безопасных, а наша система здравоохранения оплачивает лечение нервных срывов людей, работающих на ускоренных конвейерах). В итоге отсутствие социальной морали превращается в мораль с экономической точки зрения, а затем, доведенная до своего крайнего проявления, – в социальную безнравственность. В результате мы имеем одномерное общество, в котором ни в чем не повинные люди задавлены профессиональными менеджерами, стремящимися найти средство для максимально быстрого достижения своих целей и готовыми растоптать любого, кто встанет на их пути и помешает им служить всемогущим основным показателям экономической деятельности.

В своем исследовании, проведенном на базе Гарвардской бизнес-школы, Роберт Экерман [254] Ackerman R. W. The Social Challenge to Business. – Cambridge: Harvard University Press, 1975. отмечал, что системы контроля, без которых не может функционировать ни одна диверсифицированная корпорация, – системы, базирующиеся на основных показателях экономической деятельности и на количественных, в основном финансовых, целях, – не способствуют тому, чтобы организации преследовали социальные цели, просто потому, что их сложнее оценивать. Он выявил, что это происходит даже в тех случаях, когда главный исполнительный директор искренне верит в социальные цели и всеми силами пропагандирует их. Сама по себе система контроля, которую лидер вынужден использовать для управления организацией, мешает ему уделять этим целям должное внимание. «Послушайте, босс, – говорят ему, – чего вы от меня хотите: чтобы я вежливо и внимательно относился к людям или чтобы выполнил поставленное передо мной задание?»

Шестая идеятакова: механистические бюрократические организации, управляемые профессиональными менеджерами, чрезвычайно сосредоточенными на цифрах и вычислениях, не позволяют людям ощутить свою причастность к общему делу и в итоге превращают человеческие системы в обезличенные оболочки. Ранее, обсуждая процедуры Тейлора, я писал о том, какое воздействие оказывает рационализация на мотивацию – как она не позволяет людям испытать чувство приверженности к достижениям своей компании. Сейчас же я хотел бы более подробно поговорить о том, что, с моей точки зрения, является, возможно, самым негативным следствием этого синдрома механистической организации, управляемой профессиональным менеджментом – о его подавляющем воздействии на причастность людей. Джеймс Ворти, один из руководителей Sears, Roebuck, обвиняет в этом непосредственно механистическую сущность организации данного типа и ее чрезмерный акцент на планировании с целью контроля.

Навязчивая идея контроля базируется на неспособности постичь и признать огромную ценность спонтанности и естественности как в повседневном труде, так и в экономических процессах. Отсюда и потребность в планировании. Отсюда и идея использовать механизмы вместо организации людей. Ведь машины и механизмы не имеют своих желаний и воли. Их части не испытывают страстного стремления к независимым действиям. Все обдумывается кем-то другим, направление и даже цели поступают извне либо сверху [255] Worthy J. C. Big Business and Free Men. – New York: Harper & Row. 1959. – P. 29. .

В проблеме уменьшения приверженности людей к делам своей организации можно в определенной мере обвинить и профессионализм в менеджменте. Профессионал – это тот, кто знает что-то лучше вас, кто берет на себя заботы об удовлетворении ваших же потребностей. Когда я лежу на операционном столе с аппендицитом, я вряд ли захочу оспаривать намерения хирурга. Этот человек действительно лучше меня знает, что и как делать. Но когда я преподаю в школе или занимаюсь какой-то сложной и ответственной работой в организации, присутствие где-то наверху человека, считающего, что он разбирается в этом лучше меня, только мешает, потому что мне просто необходимо иметь возможность самому контролировать свою деятельность.