Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Остальное уже история. Объемы продаж выросли невероятно. Средний класс потребителей Америки начал гонять на мотоциклах Honda, сначала на Supercub, а потом и на больших моделях. Даже знаменитая рекламная кампания под лозунгом «Самые милые люди ездят на мотоциклах Honda» связана со счастливым случаем: она была задумана выпускником Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе как учебный проект. Когда идею представили менеджерам Honda, – которые по-прежнему старались занять на рынке двойственную позицию, чтобы ни в коем случае не вступить в противоречие и не навредить образу одетого в черную кожаную куртку мачо, – она была встречена взрывом смеха. Но со временем директору по сбыту удалось уговорить своих вышестоящих коллег принять ее!

Так что же все-таки делает японцев такими умными? Рассказанная мной история – это история успеха, а не провала, хотя, судя по всему, менеджеры в ней абсолютно все делали неправильно. И действительно, эта история идет вразрез со всем, во что мы верим, когда речь идет об эффективном менеджменте (и со многим, что в отчете BCG приписывалось заслугам этих умных японцев). Достаточно вспомнить о явно пассивном тоне комментариев японских менеджеров («события приняли неожиданный оборот», «у нас просто не осталось выбора» и т. д.) и сравнить его с явно агрессивным лексиконом отчета BCG.

Если вся эта история о чем-то и свидетельствует, так прежде всего о том, что преимущества японцев состоят вовсе не в том, что они особенно умны, а в том, что мы ведем себя глупо. В то время как мы суетимся, изо всех сил стараясь быть как можно «рациональнее», они руководствуются здравым смыслом. Создается впечатление, что секрет их успеха в не только том, что они имеют, но и в том, чего они избегают. Honda избегала излишне рациональных действий. Вместо того чтобы свято уверовать, что все можно решить, сидя в Токио, менеджеры компании приехали в Америку, готовые учиться. По словам Паскаля, «успех был достигнут благодаря тому, что менеджеры высшего звена оказались достаточно скромными, чтобы не воспринимать свои исходные стратегические позиции слишком серьезно». Мы же строим организации так, что они просто не имеют возможности учиться. Люди, формулирующие стратегии, не располагают достаточной информацией; люди, которые ее реализуют, не имеют достаточной власти. А менеджеры Honda позволили рынку бить себя по голове до тех пор, пока они не поняли его реальных, фактических потребностей.

А вот чем японцы действительно могут похвалиться, так это иной формой организации. Менеджеры из истории о Honda были невероятно преданны своему делу и своей компании: они приехали в Америку, чтобы решить вопрос, и при этом не были обязаны каждую неделю отчитываться перед каким-то глупым наблюдателем, находящимся в это время в Токио. Они участвовали в процессе лично и непосредственно: сами встречались с дилерами и потребителями, сами разъезжали на своих мотоциклах по улицам Америки и т. д.

Теперь же представьте двух британских производителей мотоциклов, желающих выйти на американский рынок. Одному дают отчет BCG, а второму – отчет менеджеров Honda. Что предпримет каждый из них? Ответ очевиден: первый поднимется в свой кабинет, чтобы провести еще более тщательный анализ стратегии, использованной японцами, а второй купит джинсы и отправится в Дриггс, штат Айдахо, где начнет гонять по улицам на мотоцикле своей фирмы. Согласитесь, в данном случае мы имеем идеальное противопоставление «скудного» и «обильного» менеджмента.

Самым большим откровением, связанным с этой историей, для меня стала книга, которую я совсем недавно для себя открыл. Она называется Whatever Happened to the British Motorcycle Industry? В ней Берт Хопвуд, руководитель BSA, одного из основных производителей мотоциклов Великобритании, вспоминает, что в самом начале их деятельности «ни одна душа в руководстве фирмы (имеются в виду менеджеры высшего звена, работающие полный рабочий день) ровным счетом ничего не знала об одноколейных средствах передвижения». Еще более примечательным является то, что, как пишет Хопвуд, «в начале 1960-х», т. е. именно в то время, когда японские менеджеры из Honda учились на своих ошибках, находясь в Америке,

…глава самой известной в мире консалтинговой группы, специализирующейся на вопросах менеджмента, изо всех сил старался убедить меня, что в идеале руководители высшего уровня должны знать о выпускаемом их организациями продукте как можно меньше. Этот великий человек действительно верил, что именно это качество позволяет им эффективно решать все бизнес-проблемы, поскольку в таком случае они действуют свободно и бесстрастно [250] Hopwood В. What Ever Happened to the British Motorcycle Industry? – San Leandro, Calif.: Haynes Publishing, 1981. – P. 173. .

Вот какие мысли были у нас совсем не так уж много лет назад!

Вторая моя история отображает точно такую же философию, за исключением того, что ее последствия оказались намного более серьезными, чем потеря доли рынка в сфере сбыта мотоциклов. В данном случае с этой философией связана самая катастрофическая глава военной истории Великобритании – битва при Пасхендале, состоявшаяся во время Первой мировой войны. Командование разработало план операции в штабе, и это был очень умный план. К сожалению, в нем не учитывалась возможность того, что во время боя будет идти проливной дождь; в результате британские войска потеряли 250 000 человек:

По мнению критиков, разрабатывая план битвы при Пасхендале, военные практически ничего не знали об условиях, в которых будет вестись бой. Они утверждают, что за четыре месяца, которые продолжалась эта операция, ни один из высших чинов подразделения Генерального штаба по планированию боевых действий не был на месте событий. Ежедневные отчеты о ситуации на поле сражения сначала просто игнорировались, а затем вообще было приказано прекратить их присылку. И только когда военная операция была завершена, главнокомандующий армии узнал, что приказывал своим людям идти в наступление через настоящее море грязи [251] Feld M. D. Information and Authority: The Structure of Military Organization // American Sociological Review. – 1959. – February. – P. 21. .

Как писал Дж. Стоксбери в своей истории Первой мировой войны, этот «великий план» был реализован вопреки постоянному проливному дождю, поливавшему поле сражения, – вопреки тому факту, что ружья забивались грязью; что солдаты в отяжелевшей от воды амуниции соскальзывали с грязных троп в ямы жидкой грязи и тонули в них; что орудия застревали, и никто не мог сдвинуть их с места, а раненых нельзя было вынести с поля боя. «И все же наступление продолжалось; а командование, засыпая на штабных квартирах под теплыми одеялами, сокрушалось, что пехота не демонстрирует настоящий боевой дух».