Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

• Системы планирования и контроля используются для стандартизации результатов труда. Их можно разделить на два основных типа: системы планирования работы , которые четко определяют результаты конкретных действий до того, как они будут реализованы (например, что диаметр просверленного отверстия должен быть 3 см); и системы контроля работы , которые указывают желаемые результаты целого диапазона действий по факту (например, что в конкретный год объем продаж отдела сбыта должен увеличиться на 10 %).

• Средства связи относятся ко всему набору механизмов, используемых для стимулирования взаимного регулирования в рамках единиц-подразделений и между ними. Это могут быть связующие должности (например, инженер по закупкам, который объединяет инженерное и закупочное подразделения, или специальные рабочие группы и менеджеры-интеграторы (к примеру бренд-менеджеры); и наконец, детально разработанные матричные структуры .

• Децентрализация показывает, насколько широко рассредоточены в организации полномочия в сфере принятия решений. Когда вся власть сконцентрирована в какой-то одной точке, мы называем структуру организации централизованной. Относительная степень децентрализации организации зависит от того, в какой мере полномочия распределены между разными индивидами. Различают вертикальную (передача формальных полномочий ниже по иерархической лестнице, вплоть до линейных менеджеров) и горизонтальную децентрализацию (степень, в которой формальная или неформальная власть распределяется среди неуправленческих работников – операторов, аналитиков и вспомогательного персонала). Можно выделить также избирательную децентрализацию (распределение полномочий в разных областях между разными частями организации) и параллельную (когда полномочия в сфере разных решений передаются какому-то одному подразделению). Таким образом, в итоге мы имеем шесть форм децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой вся власть сосредоточена в стратегической верхушке; 2) ограниченная горизонтальная децентрализация (избирательная), при которой стратегическая верхушка делит некоторые полномочия с техноструктурой, стандартизирующей деятельность остальных членов; 3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная), когда менеджеры единиц, сгруппированных по рынку, наделены полномочиями контролировать большинство решений, касающихся их линейных подразделений; 4) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой большинство полномочий принадлежит операционному ядру, находящемуся в самом низу структуры; 5) избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда полномочия в разных областях распределяются между разными частями организации – менеджерами, штабными специалистами и операторами, работающими в командах на разных уровнях иерархии; и 6) чистая децентрализация, в этом случае полномочия относительно равномерно распределяются между всеми сотрудниками.

На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы . В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы . Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты . По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.