Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Рис. 6.9.Новаторская организация

• Идеология часто присутствует в организациях разных конфигураций в качестве дополнения – в виде давления, стимулирующего их членов объединяться , тяготеть друг к другу. Но иногда она может доминировать – это происходит тогда, когда основным механизмом координации является стандартизация норм (рис. 6.10). В этом случае организация выбирает миссионерскую конфигурацию и в результате становится децентрализованной в чистом виде, потому что каждый ее член пользуется полным доверием и может абсолютно самостоятельно принимать решения и действовать во имя общего блага.

Рис. 6.10.Миссионерская организация

• И наконец, политика, как и идеология, также присутствует в организациях разных конфигураций. Это конфликтная сила, заставляющая людей разъединяться (рис. 6.11). Но и она в некоторых случаях может играть главенствующую роль, особенно если не доминирует ни одна из частей организации и ни один из механизмов координации. В данном случае организация имеет политическую конфигурацию, для которой характерно отсутствие какой-либо стабильной формы централизации или децентрализации.

Рис. 6.11.Политическая организация

В целом все эти конфигурации, а также разные типы давления и различные первостепенные потребности, описанные выше, позволяют охватить значительную часть того, что нам известно об организациях. Правда, в нашем описании конфигурации несколько идеализированы – получается явно упрощенная картина, по сути, карикатурная. Ведь в реальном мире вы нигде не встретите конфигурации в чистом виде. Однако некоторые компании приближаются к той или иной схеме, иногда в процессе перехода от одной конфигурации к другой.

Можно также сказать, что по отдельности конфигурации отображают ведущие тенденции в организациях, а в совокупности они очерчивают границы пространства, в которых каждая из них может находиться. Но чтобы составить карту, первым делом необходимо точно указать границы. Поэтому в следующих семи главах мы подробно определим каждую из этих конфигураций. И тогда в заключительной главе этого раздела, используя структуру семи основных конфигураций для описания множества разнообразных форм, которые могут принимать организации в реальном мире, мы с вами обсудим все пространство, образуемое ими.

Обсуждать и рассматривать простые организации, которыми твердой рукой единолично управляют их лидеры (даже если они не предприниматели в прямом смысле этого слова, т. е. не являются владельцами-менеджерами компании), очень интересно; зачастую с ними связаны поистине невероятные истории создания великих империй и позитивных революционных изменений. Это организации, в которых четче всего проявляется стратегическое видение – невероятно популярная сегодня тема, хотя она до сих пор остается одной из самых загадочных управленческих концепций. Однако следует признать, что, как и любая другая организационная конфигурация, предпринимательская структура тоже имеет свои проблемы. И то, что популярность данной формы организации в этом веке заметно снизилась, отнюдь не случайность, хотя в последнее время в результате неудач крупных бюрократий началось ее настоящее возрождение.

Итак, мы приступаем к обсуждению предпринимательской организации; рассмотрим, как она формирует свою структуру (или, наоборот, сопротивляется этому процессу); как функционирует, в частности вырабатывает свои стратегии; какие условия больше всего способствуют ее развитию; с какими проблемами она сталкивается; и наконец, что можно сказать о ее стратегическом видении, исходя из результатов исследования имеющих такое видение лидеров, проведенного нами в Университете Макгилла.

Структура:

– простая, неформальная, гибкая, с ограниченной штабной иерархией и иерархией средней линии;

– все виды деятельности вращаются вокруг директора или президента, который лично контролирует их путем прямого надзора.

Контекст:

– простая и динамичная среда;

– сильное лидерство, иногда харизматичное или автократичное;

– несколько стадий развития: основание, расцвет, кризис и резкие изменения;

– как правило, окружена небольшими организациями, «местными производителями».

Стратегия:

– зачастую выработка стратегии основана на ви`дении перспективы; в целом стратегия «сознательная», но в деталях «возникающая» и гибкая;

– лидер старается позиционировать свою уязвимую, чувствительную организацию в максимально защищенных, надежных нишах.

В итоге имеем:

– быстро реагирующую организацию с четкой миссией;

но

– уязвимую, ограничивающую инициативу;

– склонную к непропорционально большому вниманию к стратегии либо к операциям.

Возьмем, например, автомобильную дилерскую сеть, которой управляет необычайно предприимчивый, активный хозяин; только что образованное министерство; корпорацию, даже целую нацию с лидером-автократом либо школьную систему в состоянии кризиса. Во многих отношениях это совершенно разные организации. Однако ясно, что они имеют целый ряд одинаковых характеристик. Все это – конфигурации, которые мы называем предпринимательской организацией .

Структура предпринимательской организации проста; лучше всего ее можно охарактеризовать с помощью тех черт, которые у нее явно отсутствуют: это детальная разработанность и полная завершенность. Как видно из рисунка, представленного в начале главы, в типичной организации данного типа работает ограниченный штабной персонал (если он есть вообще); для нее характерны нечеткое разделение труда и неразвитая управленческая иерархия. Лишь незначительная доля видов ее деятельности формализована, и в ней минимально используются процедуры планирования и рутинные тренинговые программы. В определенном смысле это даже не структура; в своей книге, посвященной структурам, я назвал ее простой структурой .

Власть в такой организации сосредоточена в руках директора или президента, который лично реализует властные полномочия. Формальные методы контроля сдерживаются и ограничиваются, потому что представляют угрозу для власти руководителя; не приветствуется также широкий опыт и даже аспекты идеологии, идущие вразрез с видением директора или президента. Под неусыпным оком лидера политическая среда развиться не может. Если те или иные аутсайдеры – клиенты или поставщики – пытаются оказать на организацию какое-либо влияние, лидер вполне может своим решением перевести ее в более защищенную рыночную нишу.