Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую . Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации . Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства . Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру . Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура . Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.