Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Довольно часто в небольших предпринимательских организациях все члены подотчетны одному руководителю. Даже если такая организация не очень мала, коммуникационный поток в ней, как правило, неформален и прежде всего связывает лидера с подчиненными. Вот как одна группа слушателей курса делового администрирования Университета Макгилла прокомментировала проведенное ею исследование небольшой фирмы – производителя насосов: «Президента этой компании нередко можно застать за беседой с механиком. [Таким образом, он] зачастую получает информацию о поломке какого-нибудь оборудования еще до того, как об этом узнает начальник цеха».

Процесс принятия решений в таких организациях обычно гибок и в высшей степени централизован, что позволяет компании быстро реагировать на любые изменения. Понятно, что выработка стратегии тоже является прерогативой высшего руководителя фирмы; этот процесс, как правило, характеризуется повышенной интуитивностью и ориентирован прежде всего на агрессивный поиск новых возможностей. Неудивительно, что полученные таким образом стратегии имеют тенденцию отражать субъективное видение мира лидером, нередко с наложением на него личностных качеств этого человека.

Решение проблем и новаторство в предпринимательской организации – по всей вероятности, самые важные аспекты деятельности ее президента или директора. В отличие от них более формальным аспектам управленческого труда – например, исполнению роли номинального главы – уделяется намного меньше внимания, как и роли проводника внутреннего распределителя ресурсов, так как знания и власть сосредоточены преимущественно на самом верху иерархической лестницы.

Конфигурация предпринимательской организации формируется под влиянием внешнего контекста, который одновременно и прост, и динамичен. Этот контекст должен быть относительно простым (скажем, розничная торговля продуктами питания, а не конструкторские разработки реактивного самолета), поскольку только в таком случае один человек, находящийся на верхушке организации, сможет сохранять такое огромное влияние; и это должен быть динамичный контекст, требующий гибкой структуры, которая, в свою очередь, позволяет организации преодолевать недостатки бюрократии. Лидеров-предпринимателей изначально, по их природе, привлекают именно такие условия.

Классическим примером является, конечно, предпринимательская фирма, возглавляемая ее владельцем. Он старается избегать формальных процедур и контроля, присущих бюрократическим организациям, в которых, возможно, он до этого работал. Стоя у руля своего предприятия, он продолжает испытывать отвращение к бюрократическим методам и штабным аналитикам, которые являются неотъемлемой частью бюрократии, и стремится сделать свою организацию максимально экономичной и гибкой. На рис. 7.1 представлена органиграмма (блок-схема организационной системы) сети супермаркетов Steinberg's в период классического предпринимательского прошлого этой компании. Обратите внимание на указание конкретных фамилий над должностями, на очевидную простоту этой структуры (а ведь объем продаж фирмы в те годы составлял почти $27 млн), а также на то, как выделена позиция руководителя компании (не говоря уже о явных семейных узах, соединяющих нескольких представителей высшего менеджмента).

Рис. 7.1.Органиграмма предпринимательской фирмы Sternberg’s (приблизительно 1948 г.)

Предпринимательские фирмы – это зачастую молодые агрессивные компании, находящиеся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые отпугивают более крупные бюрократические структуры. Однако при этом они стараются избегать сложной среды, предпочитая оставаться в нишах, полностью понятных для их лидеров. Благодаря небольшим размерам и четко сфокусированным стратегиям они сохраняют простые структуры, в результате чего лидеры удерживают в своих руках рычаги жесткого контроля и могут свободно маневрировать. Кроме того, бизнесмены-предприниматели часто обладают ясным видением будущего своих компаний и при этом нередко харизматичны или автократичны (а порой поочередно демонстрируют и то и другое!). Конечно, не все «предприниматели» имеют ясное видение или агрессивны; многие довольствуются весьма традиционными стратегиями, долгое время оставаясь в небольших географических нишах. Под маркой локального производителя они могут держать ресторан, городскую пекарню или региональную сеть розничной торговли.

Однако, чтобы выбрать конфигурацию, которую мы называем предпринимательской, организация вовсе не обязательно должна быть предприятием; ей даже не обязательно работать в коммерческом секторе. По сути, большинство новых организаций, в каком бы секторе они ни работали, выбирают именно эту конфигурацию, поскольку, чтобы начать нормально функционировать – определить базовое направление (или стратегическое видение), нанять первых работников и сформировать отправные процедуры, – им приходится полагаться в первую очередь на персонифицированное лидерство. Понятно, что и сильных лидеров привлекают именно новые, молодые организации, в которых они могут проявить себя, «поставить свою печать» на все в них происходящее. Таким образом, мы можем сделать вывод, что большинство организаций – работающих в коммерческой, неприбыльной и правительственной сферах – в годы своего становления, на начальной стадии развития , проходят через предпринимательскую конфигурацию.

Более того, хотя новые организации, которые стремительно разрастаются и требуют специализированных форм опыта и знаний, как правило, быстро переходят к другой конфигурации, многие компании долго остаются на этом этапе – по крайней мере до тех пор, пока ими продолжают управлять основавшие их лидеры. Об этом свидетельствует и то, что структура таких организаций часто обусловлена личными потребностями и ориентацией лидера, а штат укомплектовывается его верными последователями.

Последнее замечание говорит о том, что повышенная личная потребность лидера во власти сама по себе может привести к созданию предпринимательской конфигурации в уже существующей организации. Если директор или президент компании сосредоточивает в своих руках все больше власти и избегает формализации деятельности либо разрушает ее, относясь к ней как к угрозе своему праву управлять по указу, то в результате, как правило, возникает автократическая форма предпринимательской организации. Аналогичная ситуация наглядно просматривается в формировании культа личности как в бизнесе (например, последние годы правления Генри Форда), так и в сфере государственного управления (например, многие годы, когда у власти в СССР был Сталин). Похожий эффект может давать и харизма, но с иными последствиями – в этом случае лидер получает персональную власть не потому, что любым способом старается сосредоточить ее в своих руках, а потому, что его последователи сами с радостью ему ее отдают.