Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.

Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».

Если говорить о гениальном предпринимателе Сэме Штейнберге, то его основным преимуществом была способность десятилетиями следовать одному видению (розничная торговля на основе самообслуживания и все с этим связанное), а затем, заметив слабый сигнал во внешней среде (строительство первого небольшого торгового центра в Монреале), понять, что настало время изменить это видение. Литература по планированию уделяет огромное внимание вопросам прогнозирования таких непоследовательных действий, но, насколько мне известно, формальных методик для эффективного решения этой задачи пока не существует (несмотря на заявления, что с ней отлично справляется так называемый анализ по сценариям). Способность разглядеть неожиданный сдвиг в устоявшейся модели и выработать новое видение была и остается прерогативой отлично информированного, мудрого, опытного и энергичного лидера. Этот факт также умалчивается в книгах и статьях по планированию. Однако наши исследования в сфере предпринимательства позволили высветить некоторые аспекты этого процесса.

Компания Canadelle выпускает нижнее женское белье, прежде всего бюстгальтеры. Это тоже в высшей степени преуспевающая организация, хотя и не в такой степени, как Steinberg's. Особенно хорошо ее дела шли в 1960-х, когда она работала под личным руководством Ларри Надлера, сына основателя этой фирмы, но затем ситуация резко изменилась. То, что получило название «сексуальная революция», сопровождалось масштабными социальными проявлениями и манифестациями, и одним из символов сопротивления стало публичное сжигание бюстгальтеров. Для производителя этого товара угроза была очевидной. Кроме того, господство в моде захватили мини-юбки, в результате чего пояса и чулки канули в Лету и на смену им пришли колготки. Как сказал один из руководителей Canadelle, «земля ушла из-под ног бизнеса по производству поясов для чулок». Казалось, что вся среда, которая так долго была столь благоприятной для стратегий компании, в одночасье перевернулась с ног на голову.

В это время на рынок Квебека вышла одна французская компания, которая предложила легкое, воздушное бесшовное белье под маркой Huit («Восьмерка). В рекламе эта фирма использовала тему «В бюстгальтере – а будто без него». Целевым рынком компании были 15–20-летние девушки. Хотя на момент выхода на рынок Квебека эти товары стоили довольно дорого и, по мнению Надлера, не слишком хорошо смотрелись, продавались они отлично. И Надлер полетел во Францию, рассчитывая приобрети лицензию на производство такого белья в Канаде. Французская фирма отказала предпринимателю, но, как сказал Надлер, «один час пребывания в их офисе стоил всего этого путешествия». Он понял, что современные женщины хотят иметь более естественный вид, что их цель – не отсутствие бюстгальтера, а бюстгальтер, как можно меньше закрывающий грудь. Второе путешествие, предпринятое им вскоре в американский филиал этой французской фирмы, убедило предпринимателя в важности сегментации рынка по возрасту и стилю жизни. В итоге Надлер пришел к выводу, что его фирма должна иметь два рынка: первый – зрелые дамы, для которых бюстгальтер является, так сказать, косметическим средством, позволяющим им выглядеть более привлекательно; и второй – молодые покупательницы, которые носят нижнее белье, позволяющее им выглядеть естественнее.

Эти события привели к серьезному изменению стратегического видения предпринимателя. Главный исполнительный директор фирмы описал его как внезапное слияние разных идей с целью создания совершенно нового мировоззрения. По его словам, «идея оформилась неожиданно». Canadelle укрепила веру в свой бизнес, в то время как ее конкуренты сокращали объемы производства. Компания предложила молодым покупательницам новую линию бюстгальтеров, имеющих более естественный вид, для чего ей пришлось разработать новую технологию бесшовного производства и выработать новый подход к стимулированию сбыта.

Чтобы объяснить целостное изменение видения, можно воспользоваться трехэтапной моделью Курта Левина, включающей такие стадии, как «размораживание», «изменение» и «замораживание» [90] Lewin K. Field Theory in Social Science. – New York: Harper & Row, 1951. . Процесс размораживания является одним из способов преодоления естественной защитной реакции организации; устоявшейся «модели мышления», определяющей, как должна работать данная отрасль. Это механизм понимания того, что ситуация резко изменилась и настало время что-либо предпринять. Старые предпосылки уже не соответствуют истине. Считается, что эффективные менеджеры, особенно эффективные стратегические менеджеры, должны постоянно анализировать внешнюю среду и обнаруживать такие перемены. Однако если это делается постоянно и, что еще хуже, если для этого используются какие-то специальные методики, результат будет абсолютно противоположным. Иногда стратегическому наблюдению уделяется большое внимание, когда на рынке ничего важного не происходит. Когда же что-то важное действительно случается, этого просто не замечают. В данном случае основная сложность заключается в том, чтобы выбрать те непоследовательные события и явления, которые и впрямь имеют большое значение. И как мы уже говорили, эта задача эффективнее всего решается благодаря использованию интуиции, а не каких-то специальных аналитических методик.