Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

– внешний контроль (если есть) является инструментом;

– при отсутствии внешнего контроля является закрытой системой;

– часто встречается в сфере массового производства, государственных учреждениях и организациях, работающих в области обеспечения контроля и безопасности.

Стратегия:

– использование якобы планирования, но на самом деле – стратегического программирования;

– сопротивление стратегическим изменениям, которые нужны для того, чтобы частично перейти на новаторскую конфигурацию с целью восстановления жизненных сил организации либо чтобы возвратиться к предпринимательской конфигурации для внедрения масштабных перемен;

– отсюда квантовый характер изменений: длительные периоды стабильности время от времени перемежаются внезапными всплесками стратегических переворотов.

В итоге имеем:

– рентабельную, надежную, четко структурированную и стабильную организацию, но – излишнее увлечение контролем чревато проблемами гуманитарного характера в операционном ядре, которые порождают нарушение координации в административном центре, ведущее к проблемам адаптации в стратегической верхушке.

Общенациональная почтовая служба, исправительная колония, авиакомпания, гигантская автомобилестроительная компания и даже небольшое охранное агентство – все эти, на первый взгляд, совершенно разные организации имеют ряд общих характеристик. Прежде всего их операции рутинные, преимущественно простые и повторяющиеся; рабочие процессы чрезвычайно стандартизированы. Именно перечисленные характеристики обеспечили механистическим организациям огромную популярность в нашем обществе. Эти структуры отлично подходят для управления интегрированными, точно регулируемыми и в высшей степени бюрократическими машинами.

В ходе наших исследований выявилась конфигурация взаимосвязанных характеристик организаций данного типа: узкая специализация, рутинные операционные задачи; в высшей степени формализованные коммуникации в рамках всей организации; большие операционные подразделения (бизнес-единицы); группировка задач преимущественно на функциональной основе; относительно централизованная власть в сфере принятия решений; а также сложная и разветвленная административная структура с четкой границей между линейным и штабным персоналом.

Ярко выраженным отправным пунктом этой конфигурации является операционное ядро с его в высшей степени рационализированным производственным процессом. Операционные задачи здесь, как правило, простые и повторяемые, обычно требуют минимальных навыков и подготовки и выполняются внутри фирмы, в пределах данной организации. Это, в свою очередь, приводит к узкоспециализированным рабочим заданиям и к акцентированию стандартизации рабочих процессов с целью координации. Все виды деятельности определены точно и формально. Свобода действий работников жестко ограничена, как и свобода действий их непосредственных начальников, которые в результате могут иметь очень большие нормы управляемости. Чтобы достичь такого жесткого регулирования труда на операционном уровне, организации необходима разветвленная и сложная административная структура – в высшей степени развитая иерархия на среднем уровне управления и развитая техноструктура, – но эти две группы должны быть четко между собой разделены.

Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.

Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело [93] A. L. Stinchcombe. Social Structure and Organizations // J. G. March, ed., Handbook of Organizations. – Chicago: Rand McNally, 1965. – Ch. 4. . Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.

Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.