Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Второй этап размораживания начинается с готовности, что называется, сделать шаг в пустоту: лидер отказывается от своих традиционных взглядов на то, как должен функционировать его бизнес. Больше всего любому лидеру следует избегать необдуманных, преждевременных действий – выбора нового курса, прежде чем станет совершенно ясно, что именно означают полученные им сигналы. Это особый вид менеджмента – менеджмент в условиях повышенной неопределенности и дискомфорта. Надлер сказал нам: «Существуют периоды замешательства и смятения… Пребывая в таком состоянии, вы принимаетесь выискивать четкие модели… и начинаете излишне зависеть от информации, потому что постоянно ищете понятных объяснений для всего происходящего».

Судя по всему, стратегические изменения такого масштаба требуют изменения умонастроения – только после этого можно подходить к осмыслению новой стратегии. Процесс обдумывания в данном случае изначально имеет концептуальный и вводный (предварительный) характер. Как правило, он стимулируется (как в нашем примере) одной-двумя интуитивными идеями. Постоянная бомбардировка фактами, мнениями, проблемами и т. д. может подготовить нужный сдвиг в умонастроении, но способность к синтезу – умение объединить разрозненные элементы воедино – обычно стимулируется внезапным озарением типа «Эврика!».

После того как стратег изменил свое умонастроение – при условии, что он правильно оценил новую ситуацию и не принял необдуманного, преждевременного решения, – следует приступить к процессу замораживания . В данном случае целью является не точная оценка ситуации, по крайней мере в глобальном смысле слова, а попытка, что называется, набросать ее вчерне. Это время, когда прогнозируются последствия нового стратегического видения.

Считается, что неотъемлемым элементом любой эффективной организации является одержимость какой-то идеей [91] Peters T. J. A Style for All Seasons // Executive. – 1980. – Summer. Graduate School of Business and Public Administration, Cornell University. – P. 12–16. . Мы согласны с таким заявлением только в отношении периода, когда организация должна полностью и изо всех сил сосредоточиться на новой ориентации, на новом умонастроении. Менеджеры, которые до этого были открыты для новых и разнообразных идей, в этот период должны отказываться от всех других идей, кроме выбранной. Однако это также означает, что неудобный и неприятный период повышенной неопределенности миновал и что люди могут приступить к интереснейшей задаче – реализации чего-то совершенно нового. Организация уже точно знает, в каком направлении она будет двигаться, и цель этого движения – выполнить намеченное, используя все навыки ее команды, многие из которых имеют формальный и аналитический характер. Понятно, что новое видение не будет принято всеми. Для людей, погрязших в старых стратегиях, именно этот период станет периодом наивысшего дискомфорта, и они могут оказать серьезное сопротивление, заставляя тем самым лидера активнее использовать свою формальную власть и навыки ведения политической борьбы. Таким образом, замораживание умонастроения лидера зачастую предусматривает размораживание, изменение и последующее замораживание организации в целом! Правда, если структура фирмы проста – как это обычно бывает в предпринимательской организации, – это относительно несложная задача.

В заключение скажем, что предпринимательство очень тесно связано с созданием стратегического видения и зачастую – с выработкой новой концепции бизнеса. Для стратегий в данном случае характерна осознанность, поскольку они обязательно присутствуют в намерениях лидера (рис. 7.2). Однако в силу того, что они также являются преимущественно личными, по мере дальнейшего развития этих стратегий могут возникать новые детали. Иногда изменяется и само видение. Лидер может адаптироваться по ходу дела, учиться, и не исключено, что позже возникнет даже новое видение, причем, как мы с вами убедимся, иногда это происходит довольно быстро.

Рис. 7.2.Первостепенное значение лидерства в предпринимательской конфигурации

Организация обычно послушно воспринимает и принимает инициативы этого человека, да и среда остается к нему благосклонной – при условии, что лидер выбрал (или «создал») для своей компании «правильную» нишу. Конечно, среда время от времени может быть враждебной, бросая организации вызов, и тогда лидеру надо будет адаптироваться или, возможно, находить новую, более подходящую нишу.

Наше обсуждение мы закончим рядом общих вопросов, связанных с предпринимательской организацией. В этой конфигурации решения, касающиеся как стратегии, так и операций, обычно принимаются централизованно – в кабинете директора или президента. Такая централизация является очень важным преимуществом этой конфигурации, потому что стратегическая реакция в данном случае коренится в доскональном знании операционного процесса. Кроме того, централизация повышает гибкость и способность организации к адаптации, ведь в основном все решать приходится одному человеку, ее лидеру. Однако этот же руководитель способен настолько запутаться в операционных проблемах, что потеряет из виду стратегический аспект деятельности своей фирмы. Иногда возникает и другая проблема: лидер проникается таким энтузиазмом по отношению к новым стратегическим возможностям, что перестает уделять достаточно внимания рутинным операциям, и со временем подобное отношение неизменно потянет организацию на дно. Следует отметить, что та и другая ситуация – довольно частое для предпринимательских фирм явление.

Поскольку в предпринимательской организации все зависит от решений и действий одного человека, это самая рисковая конфигурация. Один-единственный сердечный приступ лидера может полностью лишить компанию ее основного механизма координации. И даже если такой руководитель на месте, организация все равно, как правило, серьезно рискует. Например, когда становится ясно, что без перемен не обойтись, все зависит от того, как отреагирует на ситуацию лидер. Если он не хочет изменений – а это случается довольно часто, если руководитель принимал активное участие в разработке нынешней стратегии, – организация останется без средств, необходимых для адаптации к новым условиям. В этом случае самое значимое преимущество предпринимательской организации – видение ее лидера в совокупности с его способностью к быстрой реакции – превращается в ее самый большой недостаток.