Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Разумеется, менеджмент – это не театр; лидер, который становится актером и только играет роль, а не живет в соответствии со своими убеждениями, обречен на то, что со временем люди откажутся идти за ним. Честность – искренняя, природная вера в то, что говоришь и делаешь, – вот что делает человека лидером, имеющим видение. И именно по этой причине мы не можем выразить суть такого лидерства с помощью какой-либо четкой формулы.

Лидерство, основанное на ви́дении, – это стиль и стратегия, объединенные в одно целое. Это драма – но не простое участие в театральной постановке. Стратегическими лидерами и рождаются, и становятся. Ви́дение – продукт конкретного исторического момента. Брук завершает свою книгу такой цитатой:

В обычной жизни «если» – это вымысел, а в театре – эксперимент.

В обычной жизни «если» – это уловка, а в театре – истина.

И когда нас убеждают поверить в эту истину, театр и жизнь сливаются воедино.

Это и есть наша высшая цель. И это звучит как очень трудная задача. Чтобы играть, надо много работать. Но если мы воспринимаем работу как игру, это уже не работа.

Игра есть игра [88] Brook. Empty Space. – P. 157. .

В предпринимательской организации «театр» становится «жизнью», т. е. организацией, именно благодаря стратегическому видению. Именно так лидерство создает драму, превращая работу в игру.

А теперь давайте обсудим предпринимательский подход к формированию стратегии в свете двух проведенных нами конкретных исследований: одного на базе сети супермаркетов, другого – фирмы – производителя готовой одежды.

Канадская розничная торговая сеть Steinberg's начинала свое существование с крошечного продуктового магазина, открывшегося в Монреале в 1917 г., и почти за шестьдесят лет правления ее лидера превратилась в огромную сеть с миллиардными объемами продаж. Львиная доля этого роста была обусловлена эффективной деятельностью супермаркетов. Steinberg's во многих аспектах отлично подходит для представления предпринимательской модели. Сэм Штейнберг, который начал работать в первом магазине своей матери в одиннадцать лет и уже через два года лично принял быстрое решение о расширении, до самой смерти в 1978 г. удерживал бразды правления в своих руках (ему принадлежали все голосующие акции компании). Кроме того, он жестко контролировал все управленческие решения, по крайней мере до 1960 г., когда фирма начала диверсифицировать свою деятельность, главным образом путем адаптации к другим формам розничной торговли.

У нас всегда очень любили описывать смелые шаги предпринимателей [89] Cole A. H. Business Enterprise in Its Social Setting. – Cambridge: Harvard University Press, 1959. . Если же говорить о Steinberg's, то за шестьдесят лет тут было предпринято всего две крупные переориентации стратегии – переход на самообслуживание в 1930-х и открытие торговых центров в 1950-х. И эти шаги не назовешь очень уж «смелыми», потому что они были предварительно тщательно протестированы. Очень показательной в данном случае является история перехода фирмы на самообслуживание. В 1933 г. один из восьми магазинов Steinberg's, по словам ее руководителя, «сделал неудачный ход», в результате чего понес «недопустимые» потери ($125 в неделю). Как-то в пятницу вечером Сэм Штейнберг закрыл этот магазин, перевел его на самообслуживание, переименовав из «магазина с обслуживанием Steinberg's на «оптовый бакалейно-гастрономический магазин самообслуживания», снизил цены на все товары на 15–20 %, отпечатал рекламные листовки, организовал их доставку во все близлежащие дома и в понедельник утром открыл уже совершенно новую торговую точку. Это было поистине стратегической революцией! Однако только после того, как стало совершенно очевидно, что эти изменения успешны и выгодны, предприниматель преобразовал остальные магазины. И затем, по словам Штейнберга, «они начали расти как сумасшедшие».

Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.

Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».

Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.