Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Но каким же конкретно было планирование в Steinberg's? Одно можно сказать с полной уверенностью: стратегия в процессе планирования не формулировалась – она уже была у Сэма Штейнберга. Планирование использовалось в компании для того, чтобы подтвердить, отточить и четко выразить те идеи, которые существовали в голове ее лидера. Планирование придало его стратегическому видению форму конкретных операций, оно запрограммировало его, упорядочило, чтобы привести в соответствие с потребностями организации и ее среды. Таким образом, в данном случае планирование шло за процессом выработки стратегии, что очень характерно для предпринимательской организации.

Однако его влияние на этот процесс ни в коем случае нельзя считать незначительным и второстепенным. В результате точной, предельно конкретной формулировки планирование ограничило видение и сделало его менее гибким. Сэм Штейнберг удерживал формальный контроль над компанией до дня своей кончины. Но этот контроль над стратегией уже не был абсолютным. Предприниматель, видение которого всегда остается его личным активом, может изменять его по своему усмотрению в зависимости от перемен, происходящих в среде его организации. Однако после того как лидер был вынужден запрограммировать свое видение, такая гибкость становится для него недоступной. В конечном итоге основная опасность заключается в том, что планирование постепенно «выдавливает» предпринимательство; видение замещают строгие процедуры. По мере того как структура компании становилась все более механистической, Steinberg's все больше нуждалась в планировании в форме стратегического программирования. Но именно планирование такого типа ускорило переход фирмы к механистической форме.

Итак, можно ли сказать, что «стратегическое планирование» вообще существует? Я бы ответил на этот вопрос отрицательно. Точнее, я не считаю, что большинство новых стратегий формулируются в результате какой-либо формальной процедуры. Организации, полагающиеся в деле формулировки стратегий на процесс планирования, просто экстраполируют имеющиеся у них стратегии, хотя, возможно, сильно видоизмененные, либо копируют стратегии других организаций. Это наглядно подтвердило еще одно наше исследование, проведенное в Университете Макгилла.

Начиная с середины 1950-х гг. Air Canada серьезно занялась планированием. С момента ее основания, и особенно после того, как была разработана основная структура маршрутов, к планированию компанию подталкивал целый ряд факторов. Прежде всего это была потребность в координации – как координации графиков полетов с парком самолетов, летным составом и графиком технического обслуживания, так и координации закупок дорогостоящих самолетов с системой маршрутов. (Только представьте, что кто-то звонит в ангар и спрашивает: «Слышишь, Фред, тут один парень говорит, что у него есть для нас два «Боинга-747». Не знаешь, кто их заказывал?») Еще одним важным фактором была безопасность – повышенная потребность в безопасности в воздухе приводит к формированию ментальности, основанной на очень серьезном и внимательном отношении организации и к своим наземным операциям. Авиакомпании просто одержимы навязчивой идеей контроля во всем и везде. Среди других факторов следует назвать довольно большой разрыв между принятием важнейших решений, таких как заказ новых самолетов или введение новых маршрутов, и началом реальных действий; высокую стоимость капитального оборудования и крупный размер организации. Вы просто не сможете управлять такой сложнейшей системой, как авиалинии, которая обладает многими характеристиками механистической организации, без значительной доли формального планирования.

Но как мы обнаружили в ходе исследований (они проводились до середины 1970-х), последствием перехода Air Canada на планирование стало отсутствие какой-либо серьезной переориентации ее стратегии за весь этот период. Конечно, компания изменилась – она стала намного больше и начала действовать намного быстрее, – но базовая система маршрутов осталась неизменной, так же как ее основные рынки. Минимальное внимание уделялось компанией, например, грузовым, чартерным и челночным полетам. И мы сделали вывод, что в данном случае формальное планирование стало помехой для стратегического мышления.

Проблема заключается также в том, что планирование является следствием механистической точки зрения, ее результатом, подобно тому как результатом работы конвейера или обычного станка становится тот или иной продукт. Тут все зависит от аналитического разложения: вы разбиваете процесс на серию этапов или составляющих частей, детально описываете каждый из них, а затем, точно соблюдая эти спецификации в конкретной последовательности, получаете желаемый продукт. Однако в данном случае мы имеем дело с ошибкой, о которой говорили в главе 4. Конвейеры и обычные станки выпускают стандартизированные изделия, а планирование призвано привести в итоге к выработке новой, оригинальной стратегии. Мы как будто хотим, чтобы машина сконструировала новую машину; от машины планирования ожидают, что она создаст оригинальный и четкий план – стратегию. Я еще раз повторю то, что уже сказал выше: планирование – это анализ, ориентированный на отдельные составляющие, в то время как выработка эффективной и новой стратегии зависит от синтеза, ориентированного на интеграцию. Вот почему термин «стратегическое планирование» следует считать оксюмороном.

Каким же образом ориентированная на планирование механистическая бюрократия изменяет свою стратегию, когда в этом возникает потребность? Например, именно это в свое время вынуждена была сделать Volkswagenwerk. Мы интерпретировали историю этой компании с 1934 по 1974 г. как длинный жизненный цикл одной и той же стратегической точки зрения. Первоначальный «народный автомобиль», знаменитый Beetle, был задуман Фердинандом Поршем. Завод для его производства был построен накануне войны, но начал выпускать гражданские авто только после того, как война закончилась. В 1948 г. контроль над разрушенным и разоренным предприятием был передан человеку по имени Генрих Нордхофф, который начал перестройку как самих производственных помещений, так и организации и стратегии компании, основываясь при этом на исходной концепции Порша. Успех был поистине ошеломительным.

К концу 1950-х, однако, начали возникать проблемы. Популярность Beetle в Германии уменьшилась. Реакция компании была типичной для механистической бюрократии. Было решено, что с исходной стратегией «все ОК» и изменять ее не следует; нужно только «имплантировать» в нее новый элемент. В результате компания начала выпускать еще одну модель автомобиля. Она была больше Beetle, но при разработке конструкции использовался все тот же предельно лаконичный подход, а система охлаждения и двигатель по-прежнему располагались в задней части автомобиля. Иными словами, Volkswagenwerk ввела новую модель, но не изменила свою стратегическую перспективу.