Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Но это не решило основную проблему, и к середине 1960-х компания оказалась в состоянии кризиса. Нордхофф, который настаивал на стратегических переменах, умер в своем кабинете, и его заменили юристом из сторонней фирмы. В этот период компания занялась лихорадочными поисками новых моделей и конструкторских решений: скупались фирмы, предлагающие модели с двигателем спереди, посередине и сзади, с воздушным и водяным охлаждением, с передним и задним приводом и т. д. Перефразируя слова известного своим юмором Стивена Ликока, можно сказать, что Volkswagenwerk вскочила на стратегическую лошадь и принялась скакать во всех возможных направлениях. Только после прихода нового лидера, человека, досконально знающего компанию и автомобилестроительный бизнес, фирма смогла консолидироваться вокруг новой стратегической идеи, которая базировалась на стильных переднеприводных конструкциях с системой водяного охлаждения одной из приобретенных ранее фирм. Это стало поворотным моментом в судьбе Volkswagenwerk.

Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.

Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.

Как мы уже говорили, непредвиденные проблемы в механистической организации имеют тенденцию усугубляться и усложняться по мере перехода на более высокие ступени иерархической лестницы. Когда проблем немного – а это означает, что условия, в которых существует организация, относительно стабильны, – все работает гладко. Но во времена быстрых перемен, для которых, собственно, и нужны новые стратегии, число таких проблем резко увеличивается. В результате на вершине иерархии возникают узкие места, вызванные перегрузкой менеджеров высшего звена. И это, как правило, либо препятствует стратегическим изменениям, либо ведет к тому, что организация выбирает неверный путь.

Серьезной проблемой в данном случае становится информация. Высшее руководство вынуждено управлять организацией, раздробленной на отдельные части – как в обычном механизме. Маркетинговая информация поступает по одним каналам, производственная – по другим и т. д. И менеджерам высшего звена приходится каким-то образом соединять все эти данные. Однако исходное условие механистической бюрократии – отделение административной деятельности от реального выполнения работы – означает, что высшее руководство зачастую не способно составить целостную картину происходящего. Фактически получается, что необходимая для этого власть находится на верхнем уровне иерархической структуры, а необходимые знания концентрируются внизу.

Конечно, существует сугубо «механистическое» решение данной проблемы – думаю, вас не удивит, что оно имеет форму системы. Это информационная система управления, или ИСУ, призванная объединить все необходимые данные и аккуратно упаковать их, чтобы менеджеры высшего звена могли в нужный момент получить нужные им сведения обо всем происходящем в организации. Согласитесь, это отличное решение проблемы для чрезвычайно перегруженных информацией и занятых руководителей организаций. По крайней мере в теории.

К сожалению, на практике использование ИСУ связано с целым рядом проблем. Во-первых, в разветвленной административной иерархии механистической организации информация, прежде чем она достигнет самой вершины, должна пройти через множество уровней. И на каждом из них она несет некоторые потери. Например, хорошие новости подчеркиваются, а нелицеприятные приукрашиваются, а порой и вовсе скрываются. Кроме того, «мягкая», неточная информация, столь важная для формулировки эффективной стратегии, не может быть передана свободно и в полном виде, а значительная часть точных данных поступает с опозданием. В стабильной среде менеджер может позволить себе какое-то время выжидать, чтобы получить более точные и достоверные сведения. В среде, которая постоянно и резко меняется, такая роскошь непозволительна. Каждый президент компании хочет, чтобы ему немедленно сообщили, что самый важный клиент фирмы вчера играл в гольф с ее основным конкурентом, а не узнать об этом через полгода, когда на его стол ляжет отчет, свидетельствующий о серьезном падении объема продаж. Слухи, толки, предположения и догадки – т. е. самая что ни на есть неточная информация – предупреждают о потенциальных проблемах; а ИСУ зачастую просто документирует уже возникшие проблемы для будущих поколений. Менеджер, который полностью полагается на ИСУ в изменчивой среде, как правило, теряет связь с текущей ситуацией и практически не имеет о ней представления.

Наиболее очевидное решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджер высшего звена постарался «обойти» ИСУ и создать собственную информационную систему – сформировать персональные сети контактов, которые обеспечат его богатой, достоверной, осязаемой и оперативной информацией. Однако это нарушает исходную-базовую предпосылку механистической организации – формальность и неуклонное соблюдение порядка соподчиненности. Кроме того, такая деятельность требует времени, недостаток которого и был одной из основных причин возникновения этого узкого места. Стало быть, высшее руководство механистической организации сталкивается с фундаментальной дилеммой, коренящейся в самой ее структуре: во времена перемен, когда менеджеры особенно нуждаются во времени для получения информации, система оказывает на них наиболее сильное давление других видов. В результате они вынуждены действовать неэффективно, используя неадекватные, абстрактные данные.