Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Однако какими бы серьезными ни были проблемы с экономической точки зрения, я убежден, что самыми большими являются проблемы социального характера. Организации, которые стали слишком крупными, слишком диверсифицированными и слишком поверхностными, превратили работающих в них людей в безжизненную и вялую массу; это несет серьезную угрозу всему общественному порядку, в том числе самой демократии. Сказанное относится не только к бизнесу, но и к другим сферам: государственными институтами управляют как гигантскими конгломератами; так же управляют огромными университетскими центрами с множеством факультетов и научно-исследовательских лабораторий; создаются разветвленные дивизиональные системы школьного образования – и так практически в любой социальной сфере. Результаты тем не менее весьма жалкие.

В этой главе мы обсудим дивизиональную форму организационной структуры; условия, стимулирующие ее появление, и этапы, в результате прохождения которых она достигает своего развития (создания конгломерата). Далее мы подробно рассмотрим социальные проблемы дивизиональной структуры, которые, я убежден, несут наибольшую угрозу нашему обществу. Надеюсь, вы терпеливо отнесетесь к моим идеям, хотя, должен признаться, здесь я проявляю явную предвзятость.

Структура:

• базирующиеся на рынке подразделения, объединенные слабыми связями; центральное административное руководство осуществляется из головного офиса;

• подразделения управляют бизнесом автономно (что означает только ограниченную децентрализацию деятельности их менеджеров) и оцениваются с использованием специальной системы контроля, благодаря которой стандартизируется выход;

• наблюдается тенденция к стимулированию перехода структур подразделений на механистическую конфигурацию, в результате чего они становятся инструментами головных офисов (хотя в целом организация стремится оставаться закрытой системой).

Контекст:

• большое разнообразие рынков, особенно по товарам и услугам (в отличие от клиентов и регионов); продуктовая и связанная с продуктами диверсификация стимулирует возникновение промежуточных форм; самой «чистой» формой является конгломератная диверсификация;

• характерна преимущественно для крупных и зрелых организаций, особенно в бизнес-корпорациях; но все чаще эту конфигурацию можно встретить в государственных учреждениях и других общественных сферах (например, в крупных университетах).

Стратегия:

• головные офисы управляют «корпоративной» стратегией как бизнес-портфелем; отдельными бизнес-стратегиями управляют подразделения.

В итоге имеем:

• организацию, которая решает некоторые проблемы интегрированных функциональных (механистических) структур (распределяя риск, перемещая капитал, избавляясь от компаний, направлений бизнеса и т. д. или добавляя их),

но

• конгломератная диверсификация иногда обходится очень дорого и препятствует новаторству; усовершенствования в области функционирования рынков капитала и советов директоров могут приводить к тому, что отдельные бизнес-направления работают более эффективно, чем подразделения конгломерата;

• существует риск, что в результате жесткого контроля над ее деятельностью организация предпримет социально безответственные или даже социально опасные действия.

Диверсифицированная организация представляет собой не столько некую целостность, сколько набор полуавтономных единиц, объединенных центральной административной структурой. Эти единицы называют подразделениями , а структуру центрального административного управления – головным офисом , или штаб-квартирой. Такая конфигурация широко распространена в частном секторе промышленно развитых стран. Ее вариации используют многие крупнейшие корпорации США, входящие в список Fortune 500. Однако, как мы с вами убедимся далее, ее можно встретить и в других секторах.

Итак, структуры, которые мы обычно называем дивизиональными, состоят из подразделений. Они создаются для обслуживания отдельных рынков, и им передается весь необходимый для этого контроль над операционными функциями (рис. 9.1). Очевидно, что каждое подразделение относительно свободно от прямого надзора со стороны головного офиса и даже освобождается от необходимости координировать свою деятельность с другими подразделениями. Более того, на первый взгляд оно может показаться совершенно автономной бизнес-единицей. Но это, конечно, не так. Головной офис корпорации существует; и он играет ряд ролей, которые отличают данную конфигурацию от простого объединения независимых бизнес-единиц, выпускающих один и тот же ассортимент товаров или услуг.

Рис. 9.1.Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы

Во-первых, головные офисы контролируют деятельность подразделений. Они устанавливают цели, как правило, в количественных показателях (например, рентабельность инвестиций или увеличение объема продаж), а затем следят за их достижением. Таким образом, координация деятельности между головным офисом и подразделениями преимущественно сводится к стандартизации результатов труда. Конечно, диверсифицированная компания не обходится и без прямого надзора: менеджеры головного офиса должны лично контактировать с подразделениями и досконально знать их. Однако этот вид контроля часто ограничен ключевой логической предпосылкой данной конфигурации, которая гласит: поскольку руководители подразделения несут ответственность за его эффективность, они должны иметь большую свободу действий и управлять ими так, как считают нужным. Этим и обусловлены большие масштабы полномочий, переданных с уровня головного офиса на уровень менеджмента подразделений.

Следует отметить, что некоторые важные задачи все же остаются в ведении головного офиса. Одна из таких задач – разработка общей корпоративной стратегии , т. е. определение портфеля направлений бизнеса, в которых будет работать организация. Головной офис создает, приобретает, распродает и закрывает подразделения, изменяя портфель своей корпорации. В связи с этим в 1970-е гг. огромной популярностью пользовалась матрица «рост / доля рынка», или Бостонская матрица, разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group. Предполагалось, что корпоративные менеджеры с помощью этой матрицы будут распределять средства между подразделениями, основываясь на том, к какой категории они относятся: «звезды», «собаки», «дойные коровы» или «дикие кошки». Впрочем, со временем энтузиазм управленцев по отношению к этому инструменту значительно уменьшился; возможно, потому, что они помнили о предупреждении Папы Римского о том, как опасно ничему не учиться.