Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Во-вторых, головной офис управляет перемещением средств между подразделениями, превращая избыток прибыли в одних в потенциал для роста других. В-третьих, головной офис, посредством собственной техноструктуры проектирует, создает системы контроля деятельности подразделений и управляет ими. В-четвертых, он назначает менеджеров подразделений и, следовательно, сохраняет за собой право заменять их. Это не означает, что головной офис напрямую управляет подразделениями. Самым «осязаемым» элементом его полномочий в случае, если подразделение начинает работать недостаточно эффективно – кроме, конечно, права возглавить выход из трудного положения или ликвидировать подразделение, – является именно замена его руководителя.

И наконец, головной офис обеспечивает все подразделения определенным набором вспомогательных услуг, например связями с общественностью на общекорпоративном уровне или юридическими консультациями.

Дивизиональные организации часто называли децентрализованными, и некоторые из них в начале XX в. действительно были такими, например DuPont. Когда организации, структурированные на функциональной основе (скажем, состоящие из маркетингового производственного и инженерно-конструкторского подразделений), разрастались и диверсифицировались, они начинали понимать, что координация разных товарных линий между этими функциями становится все более сложным делом. Высшее руководство тратило огромное количество времени, вмешиваясь в деятельность подразделений и решая возникающие между ними споры и разногласия. Но когда такие корпорации переходили к дивизиональной структуре, при которой все функции того или иного направления бизнеса могли быть объединены в рамках одной бизнес-единицы и посвящены обслуживанию только ее потребностей, менеджмент упрощался. Структуры корпораций становились менее централизованными, так как власть над отдельными направлениями бизнеса передавалась руководителям подразделений.

Однако менее централизованный еще не означает полностью децентрализованный. Как мы говорили в главе 6, это слово обозначает рассредоточение полномочий в области принятия решений в организации. Во многих диверсифицированных корпорациях значительная доля власти, как правило, остается в руках небольшого числа менеджеров, управляющих отдельными направлениями бизнеса. Наиболее известный пример дивизиональной структуры – это как раз относительно централизованная организация. В 1920-х гг. Альфред Слоун внедрил дивизиональную структуру в General Motors, стремясь тем самым ограничить власть автономных бизнес-единиц своей организации и усовершенствовать системы финансового контроля над тем, что, по сути, представляло собой почти неуправляемое объединение целого ряда разных автомобилестроительных предприятий.

Вообще, я не стал бы соглашаться с тем, что централизация власти в подразделениях – это то, что больше всего подходит для дивизиональной формы структуры. Иными словами, наличие головного офиса, управляющего подразделениями, подталкивает их к механистической конфигурации, в частности к структуре централизованной бюрократии. С моей точки зрения, именно эта структура больше всего совместима с контролем со стороны головных офисов. Если исходить из того, что мое мнение верно, это очень важный момент: он свидетельствует о том, что распространение организаций диверсифицированной конфигурации во многих областях деятельности – в бизнесе, в сфере государственного управления и т. д. – постепенно переводит многие суборганизации на рельсы механистической бюрократии, даже если такая конфигурация представляется совершенно неподходящей для них (например, для систем среднего образования или государственных ведомств, занимающихся реализацией новаторских проектов).

Это объясняется стандартизацией выхода – основой функционирования любой дивизиональной структуры. Не забывайте о серьезной дилемме головных офисов: им необходимо уважать дивизиональную автономию и в то же время контролировать деятельность подразделений. Они стараются решить эту задачу путем мониторинга результатов работы подразделений, что называется, «по факту», основываясь на точных стандартах эффективности. В основе этих стандартов лежат две важные логические предпосылки.

Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как единая система с последовательным набором целей. Иными словами, хотя подразделения могут иметь между собою «нежесткие» связи, мы должны исходить из того, что внутренне они взаимосвязаны очень тесно [110] Если, конечно, не существует второго уровня дивизионализации – в этом случае данный вывод просто переносится на другой уровень иерархии. .

Во-вторых, эти цели должны быть операционными, т. е. подлежащими количественной оценке. Но в менее формальных конфигурациях – предпринимательской или новаторской, – которые характеризуются меньшей стабильностью, такие стандарты эффективности выработать и внедрить нелегко; в профессиональной же конфигурации трудность их создания обусловлена сложностью самого труда. Более того, хотя предпринимательская конфигурация, как правило, отлично подходит для интеграции на основе единого набора целей, новаторская и профессиональная конфигурации таким свойством не обладают. Следовательно, из всех основных типов конфигураций только механистическая действительно приспособлена для традиционной дивизиональной структуры – благодаря присущей ей интеграции и операционным целям.

Когда организации, имеющие другие конфигурации, оказываются под зонтом дивизиональной структуры, они склонны переходить к механистической бюрократии, что позволяет им удовлетворить потребности этой конфигурации. Разве нам редко приходится слышать истории о фирмах, выкупленных недавно конгломератами и наводненных ордами технократов из головных офисов, шумно сокрушающихся по поводу слабого контроля, отсутствия органиграмм и неформальности их систем? Во многих случаях, несомненно, цель приобретения была именно такой – закрутить гайки в организации, чтобы можно было реализовывать ее стратегии более настойчиво и систематически. Но довольно часто результатом становится уничтожение сильных базовых сторон этих организаций, иногда – их гибкости и способности быстро реагировать на изменения в среде. А сколько раз мы слышали речи государственных чиновников, жаловавшихся на отсутствие возможности контролировать общественные больницы или университеты посредством традиционных (имеются в виду механистически-бюрократические) систем планирования!