Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Считается, что диверсифицированная конфигурация имеет четыре основных преимущества по сравнению с функциональной структурой с интегрированными операциями, т. е. с механистической конфигурацией в ее базовом проявлении. Во-первых, она способствует эффективному распределению капитала. Головной офис организации может выбирать, куда вкладывать деньги, а значит, сосредоточить средства на самых сильных рынках, с выгодой используя излишки некоторых подразделений для того, чтобы помочь расти и развиваться другим. Во-вторых, диверсифицированная конфигурация помогает организации готовить своих генеральных менеджеров, предоставляя им возможность управлять отдельными бизнес-единицами и направлениями. В-третьих, эта конфигурация распределяет свои риски по разным рынкам, в то время как механистическая бюрократия, что называется, держит все стратегические яйца в одной корзине. В-четвертых, что, наверное, самое важное, – диверсифицированная конфигурация характеризуется повышенной стратегической чуткостью и восприимчивостью. Подразделения могут специфическим образом отлаживать свои бюрократические машины, в то время как головной офис сосредоточивает внимание на стратегическом портфеле. Такая организация может свободно и своевременно приобретать новые компании и избавляться от старых, ставших непродуктивными.

Но правильно ли сравнивать диверсифицированную конфигурацию исключительно с механистической организацией? Не будет ли более реалистичной альтернативой, по крайней мере с точки зрения общества, сделать следующий шаг в том же направлении и вообще аннулировать головной офис, позволив подразделениям функционировать как независимые организации? Компания Beatrice Foods, о которой писалось в журнале Fortune в 1976 г., имела 397 разных подразделений [115] Martin L. С. How Beatrice Foods Sneaked Up on $5 Billion // Fortune. – April. – 1976. . Вопрос в том, была ли такая структура более эффективной, чем 397 отдельных корпораций? [116] Пример Beatrice впервые был описан в упомянутой нами форме в 1970-х гг., когда компания стала объектом пристального внимания бизнес-сообщества и всячески восхвалялась в деловой прессе. На момент написания этих строк (1988 г.) она распалась. С моей точки зрения, следует остановиться на этом примере в его первоначальном виде – чтобы, помимо всего прочего, подчеркнуть сомнительную тенденцию деловой прессы основывать свои выводы на моде, а не на результатах научных исследований. Тут стоит более подробно рассмотреть два уже упомянутых преимущества диверсифицированной конфигурации.

В диверсифицированной корпорации головной офис распределяет капитал между подразделениями. Если же существует 397 независимых компаний, то это делают рынки капитала. Что работает эффективнее? Исследования показали, что простого ответа на этот вопрос нет.

Некоторые специалисты, например экономист Оливер Вильямсон, утверждают, что диверсифицированная организация более эффективно распределяет денежные средства, поскольку рынки капитала для этого дела просто не годятся [117] Williamson О. E. Markets and Hierarchies. – New York: Free Press, 1975; The Economic Institutions of Captitalism. – New York: Free Press, 1985. . С его точки зрения, менеджеры головного офиса, которые отлично знают расстановку сил в корпорации, могут быстрее и эффективнее перемещать деньги из подразделения в подразделение. Однако другие специалисты считают, что такая структура намного дороже и в некоторых случаях менее гибкая. Так, Р. Мойер в свое время указывал на то, что конгломераты, приобретая новые компании, очень переплачивают за ценные бумаги на фондовом рынке, а независимому инвестору, чтобы диверсифицировать свой портфель, надо лишь выплатить небольшое брокерское вознаграждение – он может сделать это намного проще и с большей гибкостью [118] Moyer R. C. Berle and Means Revisted: The Conglomerate Merger // Business and Society. – Spring 1970. – P. 20–29. . Более того, при этом инвестор имеет полную информацию обо всех компаниях, долей в которых он владеет, в то время как диверсифицированная корпорация предоставляет своим акционерам только ограниченные сведения о содержании их портфелей.

Если же говорить о подготовке и развитии управленческих кадров, то встает такой вопрос: получает ли менеджер подразделения лучшую подготовку и приобретает ли он более ценный опыт, чем если бы он был президентом независимой компании? Диверсифицированная организация может организовывать курсы и производить ротацию своих менеджеров, всячески разнообразя их опыт. Независимая фирма в этом отношении имеет намного более ограниченные возможности. Однако если, как утверждают поборники диверсификации, автономия является фундаментом для развития управленческих кадров, то, предположительно, чем больше автономии, тем лучше. Менеджеры подразделений могут опереться на головной офис, и наоборот. А президент компании, напротив, предоставлен сам себе: он самостоятельно совершает ошибки и учится на них.

Относительно третьего момента, риска, отметим, что, с точки зрения сторонников диверсификации, независимые организации намного более уязвимы во время внутренних кризисов или экономического спада; конгломераты же в такие периоды поддерживают свои подразделения. Впрочем, тут следует высказать один контраргумент: диверсификация может скрывать банкротство, в результате чего нездоровые подразделения иногда поддерживаются дольше, чем следовало бы, в то время как рынок делает независимую фирму банкротом – и на этом кончено. Более того, диверсификация распределяет не только риск, но и его последствия. Невозможно, чтобы банкротом стало какое-то одно подразделение – организация несет юридическую ответственность за его долги. В итоге, если проблема в том или ином подразделении достаточно серьезна, она может потянуть на дно всю организацию. И тогда слабые связи между подразделениями будут более рискованными, чем полное их отсутствие!

Наконец, остается вопрос стратегической способности к реагированию. Считается, что подразделения, не связанные друг с другом жестко, могут реагировать на изменения быстрее, чем функции, объединенные тесными узами. Но насколько это верно на практике? Судя по всему, это все же не так: нежесткая конфигурация скорее препятствует, чем стимулирует стратегические инициативы. Проблема коренится опять же в системе контроля, которая построена так, чтобы постоянно держать «морковку» перед менеджерами подразделений на нужном расстоянии, действительно поощряя их добиваться все более и более высоких финансовых показателей. В то же время она ослабляет их стремление к новаторству. Проблему создает печально знаменитая «заинтересованность исключительно в прибылях», которая порождает узость мышления и близорукость: внимание сосредоточено на морковке, висящей перед носом, а не на горах разнообразных овощей в более далекой перспективе. Вот что писал по этому поводу Дж. Бауэр: