Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Мы могли бы рассматривать сферу государственного управления в целом как некую гигантскую диверсифицированную конфигурацию (это, конечно, очень упрощенный подход, так как между отделами и министерствами существуют связи самых разнообразных типов), три основных координационных органа которой соответствуют трем основным формам контроля, используемого головным офисом крупной корпорации. Бюджетный орган, бюрократический по своей природе, контролирует деятельность подразделений; комиссия по вопросам обслуживания населения, которая тоже отчасти имеет технократический характер, вербует и обучает менеджеров госучреждений; а исполнительный орган – по сути, менеджмент высшего звена корпорации – анализирует основные предложения и инициативы подразделений.

В предыдущей главе я описывал коммунистическое государство как механистическую бюрократию. Но его можно также охарактеризовать как экстремальный вариант закрытой системы диверсифицированной конфигурации, в которой разные государственные предприятия и органы выступают в качестве ее инструментов, а механистическая бюрократия жестко регулируется центральным правительством с использованием систем планирования и контроля.

В области перехода корпораций от функциональной к диверсифицированной форме было проведено множество исследований. Рис. 9.2 и дальнейшее обсуждение базируются на их результатах и описывают четыре стадии этого перехода.

В верхней части рис. 9.2 представлена сугубо функциональная структура, которая используется корпорациями, операционные виды деятельности которых образуют неразрывную цепь – от закупок к производству и далее к маркетингу и сбыту. Потребителям продается только конечный продукт деятельности организации [112] Следует отметить, что, по сути, это определение любой функциональной структуры: каждое направление деятельности вносит свой вклад в создание конечного продукта только на каком-то одном этапе его создания. В результате, например, инженерно-конструкторское подразделение является функционально организованной функцией в фирме, разрабатывающей собственные инженерные решения и занимающейся их маркетингом. В консалтинговой же фирме, которая продает услуги в области конструкторских разработок и другие услуги непосредственно клиентам, оно будет подразделением, структура которого базируется на рынках. . Подразделения такой компании не могут иметь автономии, и она, как правило, становится единой механистической конфигурацией.

Рис. 9.2.Стадии перехода организации к диверсифицированной форме

Со временем, стремясь расширить свои рынки, интегрированная фирма может предложить целый ряд новых конечных продуктов и в результате перейти к сугубо диверсифицированной форме. Однако в данном случае существует и менее рискованная альтернатива – начать продавать промежуточные продукты на открытом рынке. Это приводит к небольшим разрывам в технологической цепочке, что, в свою очередь, требует определенной дивизионализации структуры. В результате организация переходит к форме, основанной на побочном продукте . Но поскольку технологическая цепочка по-прежнему остается более-менее цельной, координация из центра сохраняется. Организации, перешедшие в эту категорию, как правило, вертикально интегрированы; их операции базируются на одном и том же сырье – дереве, нефти, алюминии и т. д., – которое они обрабатывают, получая различные конечные потребительские продукты. Примером такой организации может служить Alcoa (см. рис. 9.3).

Рис. 9.3.Сбыт побочных и конечных продуктов в Alcoa

Примечание: процентные показатели приведены по состоянию на 1969 г. и подготов лены Ричардом Румельтом на основе данных, взятых из годового отчета фирмы [113] Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance. – Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1974. Повторно опубликовано в Harvard Business School Classic (Boston: Harvard Business School Press, 1986). Copyright © 1974,1986 by the President and Fellows of Harvard College. Используется с разрешения издателя и автора (рис. 1.4, с. 21 в первоисточнике). . (Цифры в скобках – доля каждой категории товаров в совокупном доходе компании.)

Некоторые корпорации далее диверсифицируют свои рынки побочных продуктов, еще больше разрывая технологическую цепочку, пока продукты, которые подразделения продают на открытых рынках, не становятся для них важнее, чем те, которые они поставляют друг другу. После этого организация переходит к форме, основанной на родственных продуктах . Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может открыть подразделение по выпуску двигателей для них. И когда оно начнет продавать больше двигателей сторонним потребителям, чем сборочному отделу своей компании, в организации возникнет потребность в более серьезной форме дивизионализации. Обычно подразделения таких фирм удерживаются вместе какими-то связями между их продуктами, например основными навыками или технологиями, а возможно, центральной рыночной темой, подобно тому как это делается в 3М, любящей повторять, что она работает в бизнесе «скотча и самоклеящихся бумажек для примечаний». На этом этапе довольно жесткий контроль над стратегиями конкретных продуктов и рынков может перейти обратно к подразделениям, но единая центральная стратегическая тема в большинстве случаев означает, что некоторые функции, например научные исследования, остаются общими.

По мере того как фирма, структура которой основана на родственных продуктах, выходит на все новые и новые рынки или приобретает компании, все менее соответствующие ее центральной стратегической теме, она переходит к конгломератной форме и, следовательно, начинает использовать сугубо диверсифицированную конфигурацию, которую мы подробно описали в начале этой главы. Каждое подразделение обслуживает свои рынки, выпуская продукты, не являющиеся родственными товарам других подразделений: одно производит фарфор, другое – паровые экскаваторы и т. д. [114] Я привожу этот необычный пример здесь уже второй раз. Дело в том, что я действительно когда-то знал одну фирму в Финляндии, одно из подразделений которой выпускало самые большие в мире ледоколы, а второе – изящную фарфоровую посуду! В результате система планирования и контроля головного офиса становится ни чем иным, как инструментом для регулирования деятельности, а его штат сокращается до минимума – в нем остается несколько генеральных менеджеров и руководителей групп, которых обслуживают пара финансовых аналитиков и немногочисленный вспомогательный персонал.