Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

В процессе внедрения новшеств механистические организации, как правило, используют то, что мои коллеги Дэнни Миллер и Питер Фрайзен назвали «квантовой теорией» организационных перемен [108] Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1984. . Они следуют выбранным ими стратегиям в течение длительного периода стабильности (который либо обусловлен природой среды, либо создается ими самими как закрытыми системами), применяя планирование и другие процедуры, чтобы делать это как можно эффективнее. Но время от времени такие периоды прерываются короткими всплесками резких и глобальных перемен, которые у Миллера и Фрайзена получили название «стратегических революций» (другая моя коллега, Михаэла Фирсироту, по-моему, нашла более удачную формулировку – «стратегические перемены как культурная революция» [109] Firsirotu M. Strategic Turnaround as Cultural Revolution: The Case of Canadian National Express, докторская диссертация, факультет менеджмента, Университет Макгилла, 1985. ).

В заключение следует сказать, что преимущество при механистической конфигурации организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда (рис. 8.2).

Рис. 8.2.Первостепенное значение организационного процесса в организациях механистической конфигурации

Организация «подгоняет» под себя среду либо путем поиска своего контекста в ней, либо вынудив ее измениться. Лидерство тоже, как правило, «встает на свое место», поддерживая организацию, зачастую становясь одним из элементов ее бюрократической инерции.

Обычно это работает вполне эффективно, хотя и не без проблем, по крайней мере в периоды стабильности. Однако во времена перемен эффективность такой системы превращается в свою противоположность, и организация сталкивается с большими трудностями, если не готова переструктурировать себя с целью адаптации.

Скажем иначе: механистическая организация представляет собой конфигурацию, «биологический вид», который, подобно остальным, отлично подходит только для своего контекста. Но в отличие от других конфигураций она доминирует в обществах, где господствует специализация. И до тех пор пока мы будем испытывать потребность в стандартизированных товарах и услугах; пока люди будут создавать такие продукты успешнее, чем машины и механизмы, будут хотеть и мочь этим заниматься, механистические организации никуда не исчезнут – как и все связанные с ними проблемы.

Мощная волна слияний, захлестнувшая бизнес США в прошлом веке, привела к созданию гигантских корпораций и появлению так называемых дивизиональных форм организационной структуры. Она была предпринята, во-первых, с целью объединения компаний в более крупные бизнес-единицы, иногда просто огромные тресты; во-вторых, чтобы добавить новые виды деятельности с обеих сторон цепи серийного производства под маркой «вертикальной интеграции» (которая по какой-то непонятной причине всегда имеет горизонтальный характер); и наконец, главным образом, чтобы ввести в фирмы в новые направления бизнеса. Очевидно, что конечным, экстремальным примером дивизиональной формы является конгломерат. Единственный аспект взаимоотношений, который беспокоит входящие в него компании, это финансы.

Своего пика в сфере диверсификации конгломератов американский бизнес достиг в 1970-е гг., после масштабного движения крупных слияний 1960-х, когда на пике был и так называемый профессиональный менеджмент, исходящий из предпосылки, что хороший руководитель способен управлять чем угодно. Но затем конгломераты начали слабеть. Возможно, люди наконец поняли, что иногда очень полезно узнать бизнес досконально; намного глубже, чем это способен сделать руководитель, сидящий в далеком головном офисе, которому приходится с утра заниматься вопросами производства фарфора, а в полдень – паровых экскаваторов. А может, просто на сцену начали выходить новые факторы рынка – поскольку неудачи конгломерации в результате привели к появлению внешних финансовых факторов, еще более удаленных от товаров и услуг, чем профессиональные менеджеры, – которые начали «демонтировать» и реструктуризировать чрезмерно диверсифицированные корпорации.

Как бы там ни было, стратегия диверсификации и использования соответствующей дивизиональной организационной структуры сегодня практически канула в Лету. В наши дни почти все крупные корпорации больше всего интересует следующий вопрос: как расширяться, сохраняя при этом контроль над широким диапазоном направлений бизнеса, в которых они работают, и как затем объединить их, чтобы воспользоваться выгодами такого явления, как синергизм (эффект типа 2 + 2 = 5).

В последнее время на попытки определить, что делать с излишне разросшимися и чрезмерно раздутыми компаниями, была затрачена масса энергии. Такая ситуация оказалась весьма выгодной для профессиональных консультантов и фирм, предоставляющих финансовые услуги, но вряд ли в ней выиграл кто-то еще. Многие крупные корпорации достигали серьезного первоначального успеха, поскольку досконально разбирались и мудро действовали в своей основной бизнес-сфере, но я не уверен, что у них нашлось достаточно мудрости для того, чтобы составить эффективные программы диверсификации. Лишь некоторые из них упорно стремились создать новые жизнеспособные стратегии и действительно создавали их. Большинству же пришлось столкнуться с трудными временами ликвидации ставших неприбыльными подразделений, что обошлось им очень дорого.

Как сказал один мой друг, будем считать проблему нерешенной. Моя же предвзятость в данном случае обусловлена убежденностью, что власти было позволено занять преимущественное положение по сравнению с эффективностью и что эта проблема коренится в предельно поверхностном взгляде на то, как это скажется на управлении бизнесом. Для меня здесь весьма серьезным моментом является разница между тем, что я предпочитаю называть «скудным» и «обильным» менеджментом. «Скудный» менеджмент предусматривает перемещение фигур по шахматной доске, вложение огромных средств в персонал – с целью его мотивации и в производственные мощности – с целью их улучшения; в диверсифицированной корпорации это означает «управление портфелем», «реструктуризацию» и «повышение акционерной стоимости». «Обильный» менеджмент предусматривает глубокое проникновение в суть бизнеса, познание его потребностей, процессов и людей в степени, достаточной для того, чтобы объединить их в отлично функционирующую целостность, обслуживающую свой рынок заботливо и с пониманием. С моей точки зрения, диверсификация конгломератов дала нам более чем достаточно менеджмента первого типа.