Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

В какой-то момент я понял, что нам следовало перед совещанием в Нью-Йорке посвятить какое-то время налаживанию личных контактов. Лично я мог бы накануне вечером пригласить Стива пообедать. Нам нужно было позаботиться о том, чтобы наши банкиры успели подробно обсудить предстоящую встречу между собой. Может, главам юридических и финансовых отделов тоже имело смысл встретиться за обедом.

Это были чрезвычайно деликатные ситуации: ни одна из сторон не хотела открывать все карты, но в то же время обе стороны нуждались в определенном общении, чтобы избежать шокирующих сюрпризов. Переговоры по слиянию и приобретению часто являются в равной степени как наукой, так и искусством, и именно искусством должны владеть те, кто их проводит.

То была первая крупная трансакция, проведенная нашей командой. В последующие годы мы стали управляться намного лучше как с наукой, так и с искусством заключения сделок. Об этих уроках пойдет речь в следующих главах.

Мы выработали лучший способ переговоров: формат 4 × 4.

По-моему, тупик, в который зашли наши переговоры, всех шокировал. Мы пошли на риск и отказались от предложения «Майкрософта», потому что нам было крайне важно отправить им ясное послание: их подход – неправильный способ думать о нашей сделке.

В то же время не менее важно было показать, что мы намеренно постарались избегать открытого противостояния. Даже после провала переговоров мы настроены продолжать сотрудничество, по крайней мере какое-то время. Обе стороны понимали, что никто пока не может себе позволить сжечь все мосты.

Это были приоритеты, которые старались внушить своим коллегам руководители обеих партий: «Мы все еще партнеры. Давайте успокоимся, еще раз все обдумаем и еще раз встретимся. Давайте не терять надежды».

В «Майкрософте» этой сделке присвоили кодовое название «Проект „Золотая медаль“». Себя они обозначали Мозесом, в честь знаменитого американского легкоатлета Эдвина Мозеса, а «Нокию» – Нурми, в честь Пааво Нурми, олимпийского чемпиона, прозванного «летающим финном». Было приятно уже то, что «Майкрософт» хотя бы здесь выбрал имена двух победителей. Со стороны «Нокии» ключевых игроков звали Наму (знаменитый кит-убийца из кинофильма), Минноу и для НТС – Палтус).

24 апреля, через два дня после провала, я разговаривал со Стивом Балмером. Я сказал: то, что случилось в Нью-Йорке, – моя вина, твоя вина, и вина обеих наших команд. Менеджерский аудит был сфокусирован только на нынешних отношениях. Следовательно, команды не коснулись тем, необходимых для взаимопонимания перспектив нашего слияния.

– Возникло слишком много непонимания в том, чего хочет каждая из сторон, – пояснил я. – Давай вернемся на пару шагов назад и посмотрим, как можно помочь друг другу заполнить эти пробелы.

Он согласился, и мы вернулись к исходным позициям. Но на этот раз мы повели себя по-другому.

Мы сошлись на том, что наши банкиры оставили обе стороны неподготовленными. Банкиры изначально нацелены на заключение сделки, независимо от того, кому это выгодно, и подчас даже готовы форсировать этот процесс на весьма пристрастных условиях. Вот так и банкиры «Майкрософта» позволили своей компании сделать предложение, практически оскорбительное для «Нокии». Им следовало бы подумать о том, что мы все еще надеемся добиться успеха с Windows Phone. Парадоксально, но из составленного ими предложения можно было сделать вывод, что они сами сомневаются в жизнеспособности Windows Phone, а значит, вообще не заинтересованы в этой сделке.

В поисках способа повлиять на наших банкиров мы напомнили себе об одном правиле предпринимательского лидерства: не позволяй своей роли формировать тебя. И вытекающее из этого: не позволяй своим банкирам быть сформированными их традиционной ролью.

Соответственно, мы превратили своих советников в настоящих партнеров. Мы добились этого благодаря полной прозрачности и участию во всех наших заседаниях по стратегии с отложенной сделкой двух наших банкиров и независимого ведущего юриста. В то же время, отмечая определенные признаки возможного пристрастного анализа данных, я устроил откровенный разговор с главным председателем «Джей Пи Морганз Ти Эм Ти (Телеком, Медиа и Текнолоджи)». Я сказал ей:

– Мы сможем работать с вами только при том условии, что сможем полностью вам доверять.

Работа советника по слияниям и поглощениям подобна торговле недвижимостью. Советник получает свои деньги только в случае продажи. С точки зрения советников, продажная цена не имеет значения – лишь бы состоялась сделка. И напротив, с точки зрения хозяина, продающего дом, цена как раз и имеет значения, и часто разумнее отказаться от невыгодной сделки и немного придержать дом. Я предупредил, что для разрыва отношений будет достаточно даже подозрения в том, что на объективность анализа «Джей Пи Морган» повлияло их желание получить прибыль. И остальной команде я объявил то же самое.

После этого мне стало не на что жаловаться. Специалисты от «Джей Пи Морган» Маркус Босер и Гэри Вейсс провели высококлассную работу, и еще никогда нас так не впечатляла подготовительная фаза сделки. И добросовестность, и талантливый подход команды были достойны всяческих похвал.

Мы согласились со Стивом Балмером, что нашим менеджерам следует объединить усилия, чтобы разобраться в прежних нестыковках, поделившись друг с другом сведениями о бизнесе. Эти встречи мы назвали «мероприятиями по обмену информацией».

Тем временем мы выработали оптимальную схему ведения переговоров. Я высказал Балмеру свое предположение, что первое совещание провалилось отчасти потому, что в наших водах оказалось слишком много посторонней рыбы. И мы договорились, что независимые ассистенты больше не будут приглашаться на заседание.

Так у нас получился подход 4 × 4. Стив Балмер и я составляли одну пару, Стивен Элоп и Терри Мейерсон – вторую, а по два финансовых директора и по два ведущих юриста завершали наш ансамбль. Мы работали в парах и заседали все вместе.

В каждой из пар возникла хорошая энергетика. Особенно ясно это ощущалось у нас со Стивом. Он всегда поражал своей логикой и щепетильной честностью, демонстрируя искреннюю заинтересованность в деле. Я очень его уважал. Хотя Стив оставался настоящим крикуном, он ни разу не повысил голоса во время наших встреч. Позднее я узнал, что в «Майкрософте» этот феномен назвали «эффектом Ристо».

Доверие лучше всего укрепляется в небольших группах во время встреч один на один отдельных членов. Поскольку мы понимали, что нам не обойтись без помощи экспертов, мы всегда держали под рукой дополнительные силы, но не допускали никого во внутренний круг.