Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• А2в: мы просто продолжаем работать со старым контрактом.

Если придерживаться плана А, нам нужно решить, готовы ли мы к сделке. В то же время нам придется начать переговоры, чтобы предотвратить план Б и план В.

План Б: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов

Ни для кого не было секретом, что Стив Балмер – давний фанат НТС, тайваньского гиганта в электронной промышленности. Его девайсы получались тоньше моделей Lumia, а в то время это было одной из главных характеристик, которыми интересовались медиа.

Б1: «Майкрософт» приобретает НТС:

• Б1а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;

• Б1б: мы судимся с «Майкрософтом».

Б2: «Майкрософт» приобретает другого производителя телефонов.

• Б2а: нам удается договориться о новом контракте, освобождающем от эксклюзивных прав. Мы принимаем Android как дополнение к ОС Windows Phone. «Майкрософт» выплачивает ощутимую компенсацию;

• Б2б: мы судимся с «Майкрософт».

Очевидно, что план Б содержит худший вариант событий. Мы остаемся скованными условиями эксклюзивного контракта с «Майкрософтом» (потому что сглупили, не подумав даже поставить это условие под вопрос во время начальных переговоров с «Майкрософтом»). В результате там всегда будут в курсе наших планов и постараются сделать все, чтобы разработать лучшие устройства и обойти нас. Значит, нам во что бы то ни стало нужно избегать такого сценария.

План В: «Майкрософт» органично преобразуется в производителя средств мобильной связи

Если это случится, то:

В1: в основном то же, что и Б2а;

Б2: практически то же, что и Б2б – мы судимся с «Майкрософтом».

План В получался еще более невозможным. Даже если в «Майкрософте» расшибутся в лепешку, им еще пахать и пахать, для того чтобы выйти на уровень глобальной корпорации. Но как бы то ни было это внесет глубокий раскол в наши отношения.

Для каждого сценария и субсценария нам предстояло сделать следующее:

• запустить постоянный проект по сбору информации, чтобы располагать самыми точными данными;

• запустить постоянный проект по планированию крупных и мелких шагов, с помощью которых мы могли бы влиять на путь развития сценария. Выстроить эти шаги в виде стратегии. Например, таким шагом может стать контакт с генеральным директором НТС и начало обсуждения слияния и поглощения одновременно с усложнением положения для «Майкрософта»;

• подготовиться к возможной тяжбе с «Майкрософтом»:

• во-первых, нам нужно знать, насколько сильной будет наша позиция. Если она достаточно надежна, это определит новый уровень в переговорах и может быть использовано, если они зайдут в тупик. Если она недостаточно надежна, это тем более важно знать;

• во-вторых, будучи подготовленными, мы можем начать процесс с «Майкрософтом» сразу после опубликования планов о слиянии с НТС. Так нас не захватят врасплох со спущенными штанами;

• в-третьих, также следует подготовить пресс-релиз для каждого из сценариев. Если даже они не понадобятся, это станет хорошей тренировкой для ума и поможет лучше представлять, как наше положение выглядит со стороны.

Ваша победа или поражение во многом зависит от того, какой вы игрок. Конечно, для нас это были совсем не игрушки – это была жизненно важная ситуация для «Нокии». Любое ее завершение напрямую влияло на судьбу десятков тысяч людей непосредственно в компании и миллионов, если не миллиардов – косвенно по всему миру. Это было действо, в котором обеим сторонам приходилось отдавать полный отчет в каждом своем поступке. При этом, однако, вы могли действовать умело или неумело, и между первым и вторым пролегала глубокая пропасть.

Мы ощущали, что, с небольшими оговорками, в данном вопросе время работает на нас. Мы все еще были уверены, что последнее поколение смартфонов на основе Lumia имеет хороший шанс повернуть игру в нашу пользу и что у нас все еще есть шанс усмирить шторм своими собственными девайсами и моделью ведения бизнеса. Нашим первым приоритетом было избежать сценария, по которому «Майкрософт» покупает НТС или любую другую компанию. Для «Нокии» это было бы катастрофой.

Мы искренне хотели найти способ дать понять «Майкрософту», что мы еще не готовы к последнему ответу, да или нет, что нам нужно время, чтобы серьезно обдумать их предложение. При этом мы не хотели и отпугнуть их так, чтобы толкнуть в объятия другой компании. Нашей целью было держать дверь открытой, но не позволять им войти.

Одним из уроков, извлеченных мною из этой напряженной подготовки к сделке в 2013, 2014 и начале 2015 г., была власть правильных слов в критических ситуациях. Этот урок впервые озарил меня, когда мы обсуждали тактику предстоящего совещания с Балмером в Барселоне. Как нам выиграть время, при этом помешав «Майкрософту» двигаться по альтернативным сценариям? Что мне сказать Балмеру, чтобы этого добиться?

Мы потратили много времени, обсуждая этот вопрос. Наконец Гэри Вейсс, один из ведущих банкиров корпорации «Джей Пи Морган Чейс», с которой мы тогда работали, предложил сказать просто: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас, и застали нас врасплох. Вам нужно позволить нам обдумать это предложение и свои шаги. И кроме того, раз уж мы объединяемся в столь глубоком деловом партнерстве, мы как минимум должны предоставить друг другу возможность оценить вероятность сотрудничества, действительно выгодного для обеих сторон. Значит, нам бы очень хотелось запустить сейчас менеджерский аудит с целью проанализировать, что в этом нашем партнерстве может помешать каждой из сторон получить то, чего она действительно хочет».

В Барселоне мы со Стивом Балмером начали нашу встречу с обсуждения дел в каждой из компаний. Мы, как два фехтовальщика, прощупывали друг друга. Я намекнул, что до меня дошли слухи о резком падении продаж персональных компьютеров из-за роста продаж айподов, планшетов и мобильных телефонов, сказавшихся на запросах на программное обеспечение «Майкрософта». Стиву это явно пришлось не по душе.

Я рассказал об испытаниях, выпавших на долю «Нокии» в 2012 г. из-за сокращений и спекуляций на тему скорого банкротства. Я указал на положительные результаты развития в третьем и четвертом квартале (тогда мы еще не имели понятия о том, что угодили в око циклона, и худшее ждет впереди). В целом мое послание говорило: «Нокия» движется в правильном направлении, нам просто нужно время.

Я понимал, отчего Стив оказался под давлением выбора: вывести «Майкрософт» из бизнеса мобильной связи или приобрести компанию, чтобы начать выпуск телефонов под брендом «Майкрософта». Но я не хотел, чтобы наша дискуссия продолжала развиваться в сторону поглощения и слияния, и перевел разговор в скорострельный режим мозгового штурма. Я бомбардировал его вопросами о том, как он представляет себе бизнес устройств для мобильной связи и главные проблемы «Майкрософта». Я предложил несколько сценариев, в которых у его компании есть причина больше вкладываться в маркетинг, и мы бы могли поделить дополнительные прибыли из этих дополнительных объемов. Я предложил несколько вариантов: от минимальных изменений до глобальных объединений бизнеса.