Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Массмедиа часто отзывались о Стиве как «крупном, дерзком и напористом» [120]; «вспыльчивом», «страстном» и «грубом» [121] http://fortune.com/2014/05/31/steve-ballmer-crazy/. ; «ярком» [122] http://www.businessinsider.com/steve-ballmer-used-to-be-painfully-shy-2014–3. – весьма отличном от моей персоны. Однако мы легко нашли общий язык. И наш объединенный мозговой штурм заложил основу для доверия и молчаливого взаимоуважения.

Однако я уже чувствовал решимость Стива насадить вертикальную модель бизнеса в «Майкрософте», так или иначе выпустив их собственный девайс. Его предложение было довольно туманным, но у «Майкрософта» план А, судя по всему, предполагал приобретение бизнеса смартфонов у «Нокии». План Б вообще угадать было невозможно.

Я поинтересовался у Стива о его графике. Он сказал, что «если „Нокия“ будет слишком плестись», он перейдет к плану Б. Тогда я дал ему понять, что если в «Майкрософте» обратятся к НТС, мы будем вынуждены пересмотреть контракт. Правда, я добавил, что этого варианта сценария мы будем избегать всеми силами.

Я выдал заготовленное: «Вы зашли по этому пути намного дальше нас и т. д.» и предложил менеджерский аудит для анализа существующих взаимоотношений и попытки выработать план, с помощью которого обе компании могли бы достичь соответствующих целей в рамках настоящего партнерства.

Стив не верил, что это что-то изменит, и стоял на своем: аудит должен быть проведен за две – максимум три недели. Наверное, он тоже понимал, что я намеренно стараюсь отсрочить очередные переговоры о нашей покупке, и пытался надавить в ответ.

Я улетал домой в Хельсинки с ощущением, будто мы со страшной скоростью внедряемся в новую реальность. Удастся ли нам сохранить партнерство с «Майкрософтом»? Если нет, как нам обеспечить «Нокии» возможность сохранить прежнюю цель приобретения – не НТС, а другой компании? Будет ли приобретение нашим спасением или окончательно нас утопит?

«Нокия» делилась на три бизнес-отдела: D&S (устройства и услуги) – собственно бизнес устройств мобильной связи, объединявший и смартфоны, и мобильные телефоны, и приносивший 90 % наших доходов (если при этом исключить общие доходы с совместным предприятием НСН); HERE – сервис навигации и картирования и «Нокия Текнолоджис» – наше драгоценное портфолио патентов. Однако в цифрах наших доходов и в глазах окружающих «Нокия» была производителем телефонов. И если мы пойдем на продажу части или целого D&S, что останется от «Нокии»?

Ответ был жестокий: почти ничего. Это станет концом «Нокии».

На протяжении всего марта руководства «Нокии» и «Майкрософта» несколько раз встречались в Рейкьявике (Исландия). Почему Рейкьявик? Потому что он примерно посередине между Сиэтлом и Хельсинки и, что еще важнее, это относительно безопасное место для совещаний.

Мы были параноиками из-за утечек. Бизнес «Нокии» и так пребывал в весьма уязвимом состоянии, и нам не нужно было пристальное внимание публики и спекуляции на тему наших отношений с «Майкрософтом». Несмотря на позитивные результаты по Q4, в целом бизнес мобильных устройств связи шел плохо, и по-прежнему большие проблемы возникали в Китае.

Также мы были параноиками из-за возможной сделки между «Майкрософтом» и НТС. В «Майкрософте» дали понять, что они отказались от варианта внутренних разработок: на органичное развитие уйдет слишком много времени с учетом недостаточной компетенции и возможностей «Майкрософта». Это подталкивало нас к изначальному плану В. (Когда мы переместили будущие сценарии на точку зрения «Нокии», мы, как будто нам не хватало других букв в алфавите, снова использовали букву В, и до окончания этого процесса план В подразумевал продолжение нашей кооперации на основе обновленного партнерского соглашения.)

План А был своего рода сделкой между «Майкрософтом» и «Нокией». Однако мы подозревали, что там вывели на первое место план Б, т. е. сделку с НТС (позже мы узнали, что в «Майкрософте» пошли гораздо дальше, отправив в Тайбэй команду для подготовки переговоров).

Также в конце той весны мы сами провели встречу с НТС, чтобы попытаться разузнать, являются ли намеки «Майкрософта» на отношения с НТС тактическим приемом для переговоров или это реальная угроза. Несмотря на то что НТС выступала лицензиатом Windows, изначально компания была игроком из команды Android и, следовательно, не лучшим партнером для «Майкрософта». Итак, невзирая на чрезвычайно уязвимую позицию, мы все еще имели в рукаве пару козырей для этой дискуссии.

Процесс менеджерского аудита должен был купить для нас несколько недель отсрочки и принести массу свежих данных о затруднениях и образе мыслей в «Майкрософте». 1 апреля, когда аудит закончился, у нас со Стивом Балмером состоялось совещание. Я предложил, что коль скоро обе компании вступили в партнерские отношения с серьезными намерениями сделать этот союз успешным, нам стоит сделать еще одно финальное усилие. Назначить срок в две недели, чтобы представить самые лучшие предложения по взаимным уступкам, на которые мы готовы пойти, чтобы продолжить партнерство. Стив неохотно согласился.

В этот период и в ходе всего процесса члены нашего высшего руководства постоянно поддерживали контакт (главой нашего юридического отдела была Луиза Пентленд, прекрасный сотрудник и лучший из юристов, с которыми мне приходилось работать; ее партнером от «Майкрософта» был Бред Смит, к которому у меня также сложилось уважительное отношение). Это был полезный дополнительный канал, для того чтобы сообщать противоположной стороне о том, что еще хотелось бы знать, сверх того помогавший укрепить взаимное доверие.

Мы представили свои предложения о новых взаимоотношениях с «Майкрософтом» 11 апреля, во вторник. Нас выслушали очень внимательно, и мы договорились, что Стив Балмер перезвонит мне в ближайшее воскресенье, чтобы сообщить их ответ. Мы были практически уверены в том, что они отвергнут предложение, так и случилось. Но зато нам удалось выиграть еще немного времени для лихорадочной подготовки к настоящим переговорам.

Стив хотел бы начать переговоры по слиянию и приобретению немедленно. Мы договорились встретиться через неделю в Нью-Йорке.

В процессе подготовки мы не пожалели сил на анализ того, как в «Майкрософте» оценивают нас и в независимом плане, и в сравнении с НТС. Предположим, что они серьезно рассматривают возможность покупки «Нокии» или НТС. Если бы мы могли подсчитать, какую рыночную цену назовут для нас в «Майкрософте», заключая сделку с НТС, мы узнаем минимальную цену для «Нокии». Любое предложение выше этой цены теоретически можно будет считать приемлемым, а что до наших акционеров, это даже лучше, чем подтолкнуть «Майкрософт» к вынужденной покупке НТС. Если бы мы сказали нет и вынудили их купить НТС, мы стоили бы меньше.