Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Было очень легко поддаться панике.

Когда Стив Балмер сказал мне, что правление «Майкрософта» не одобрило его предложение, я испытал целую бурю эмоций. Удивление, потому что это было совершенно не принято: после того как директора пришли к соглашению, правление его отвергает. Любопытство: что это значит для «Майкрософта»? И досада на Стива, не потрудившегося включить правление в переговорный процесс.

Но ни на минуту, ни на миг я не считал, что все кончено. Это, скорее, ставило передо мной вопрос: «Мы должны идти вперед. Как можно это сделать?».

Наша команда засучила рукава и взялась за работу. Одним из самых неприятных пунктов было то, что правление «Майкрософта» не одобряло тысячи людей, работавших в HERE, и еще большее их число, занятое в нашем производстве и логистике. Их корежило от текущих расходов и бросало в пот из-за последствий сокращений. Мы предприняли мозговой штурм в поисках таких условий сделки, которые бы успокоили самые большие страхи «Майкрософта».

Одним из предложений Стивена Элопа было продать наш бизнес смартфонов, т. е. Windows Phone, и продолжить с нашими собственными несмартфонами. «Нокия» все еще оставалась вторым по величине производителем мобильных телефонов, выпуская почти 80 млн устройств каждый квартал [125]. Дешевые мобильные телефоны не приносили такой большой выгоды, как дорогие девайсы, однако хорошо расходились в Индии, Китае и Африке, где сохранялись самые большие рынки.

Мы рассмотрели разные сценарии, однако с трудом представляли себе, как воплотить на практике эту стратегию. У нас были одна команда по продажам, одна группа дистрибьюторов и одна цепь снабжения. Если мы разделим наш бизнес мобильных устройств на две части, придется делить и все остальное. И вряд ли это ополовиненное существо протянет долго.

Однако это уже было начало. 20 июня я позвонил Стиву Балмеру и предложил, чтобы Стивен Элоп обсудил тему дорогих устройств с Терри Мейерсоном. Стив согласился.

Возникли три проблемы. «Нокия» получила лицензию на интеллектуальную собственность от «Куалкомм», которая не могла делиться надвое. Если мы продадим бизнес смартфонов «Майкрософту» и оставим за собой мобильные телефоны, лицензия будет только у одного из двух, а новое лицензирование обойдется в несметную сумму.

И к концу июня мы согласились, что с продажей бизнеса смартфонов ничего не выйдет.

Всего несколько недель оставалось до выхода в продажу Lumia 1020. И аналитики, и обозреватели, успевшие что-то разведать, были в восторге от встроенной фотокамеры, намного превосходившей эти устройства у наших конкурентов. «Мы были в шоке, – заявлял репортер The Verge, описывавший 41-мегапиксельную камеру „с благоговением“ [126]. Выпущенная „Нокией“ Lumia 1020 – истинный король камеры с Windows Phone, которого мы с таким нетерпением ждали целых два года», – восхищался CNET [127] https://www.cnet.com/products/nokia-lumia-1020/preview/. .

Но я уже не верил в то, что Lumia 1020 вырвет «Нокию» из тисков кризиса. И это повергало меня в отчаяние. Мы выпустили великолепный продукт, но было слишком поздно.

И все же… Мы все еще были живы. И должен был найтись путь спасти ситуацию и возобновить переговоры. На кону было будущее «Нокии» – и никак не меньше.

Опереться на эмоции, чтобы поддержать выработку стратегии

Это так соблазнительно: желать отделаться от эмоций, чтобы принимать решения исключительно на рациональной основе. Соблазнительно – но не реально. Мы не роботы, и наши рассуждения естественным образом подвергаются воздействию эмоций, особенно когда ставки так велики.

Вместо того чтобы пытаться с корнем вырвать эмоции из стратегического процесса, мы предпочли опереться на них, чтобы поддержать выработку стратегии (это подробно описано в обзорной статье, опубликованной в Academy of Management Annual Meeting) [128]. Например, разделенная вина за прошлые ошибки заставляла правление и руководство трудиться не покладая рук и мотивировала их создавать как можно больший спектр альтернативных сценариев.

Наша практика итерации, реитерации и анализа всего разнообразия сценариев быстро выводит на поверхность испытываемые чувства. Сгоряча люди могут принимать на редкость глупые решения, и процесс переговоров часто включает в себя как подъемы, так и спады накала страстей. В конце концов, мы ведь обсуждали не просто судьбу своей компании, а финский национальный бренд. Но, как позже заметил один из членов правления, «позволяя эмоциям проявляться во время процесса, мы были уверены, решения будут приняты по фактам» [129].

Осознанное решение не подавлять отрицательные эмоции позволяет вам распознать вину и страх и идти дальше. Тот же член правления сказал: «Когда можно свободно обсудить даже самые плохой вариант, это действительно устраняет страх, и тогда мы можем планировать и готовиться» [130] Там же. . Вместо того чтобы быть парализованным паранойей, вы можете укрепить свой оптимизм, который, в свою очередь, подтолкнет к позитивным действиям.

У «Майкрософта» в офшорах навалом денег. Их все равно нужно куда-то вложить. Так почему бы не в нас?

Переговоры с «Майкрософтом» были не единственной нашей головной болью. 1 апреля 2013 г. «Сименс» объявил публично о своем намерении продать свою долю НСН [131]. Той весной 2007 г. соглашение по слиянию, породившее «Нокия Сименс Нетвекс», было необходимо для перехода в следующую фазу, в которой каждая из сторон имела возможность вынудить другую сторону продать свою долю акций. «Сименс» уже приватно предупредил нас, что они предпочли бы продать акции, чем продолжать их держать. Однако после публичного заявления они сами отрезали себе возможность отступления – и усугубили наше положение.

После многих лет забвения наш бедный родственник, НСН, начал превращаться если не в совсем очевидного наследника, то во все более привлекательную партию.

Это был непростой процесс. Когда «Нокия» и «Сименс» объединили свой бизнес в телекоммуникационных сетях, НСН долго и трудно набирала обороты, отягощенная нескоординированным управлением, задушенная высокими ценами и положением новичка в области индустрии, где давно доминировала шведская компания «Эрикссон», да вдобавок под угрозой со стороны китайской «Хуавэй Текнолоджис», производившей более дешевое оборудование. В течение шести лет компания публиковала сводные отчеты о текущих убытках в размерах миллиардов евро. Мы были готовы выставить ее на продажу, но предложения были столь низкими, что ни мы, ни «Сименс» не решались ее продавать. В сентябре 2011 г. мы влили по 500 млн евро свежего капитала в качестве последней меры.