Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Поскольку мы были связаны с НСН, в конце 2011 г. руководство НСН было наделено правом начать глубокую перестройку компании, с сокращением штатов почти на 20 % в попытке сэкономить 1 млрд годовых расходов [132] https://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324436104578579173664529206. . Чтобы продемонстрировать, что у них каждый евро на счету, компания даже перестала бесплатно поить кофе своих сотрудников: хочешь кофе – заплати.

Когда компания борется за свое финансовое выживание, ей необходимо совершить три шага. Во-первых, урезать цены не только чтобы выжить, но и получить возможность инвестировать в будущие ключевые решения. Именно это мы и делали, сокращая часть рабочей силы и закрывая невыгодную часть бизнеса. Во-вторых, продолжать развивать основной бизнес в долгосрочной перспективе, чтобы поддержать рост и прибыльность. Мы выбрали регионы с самым высоким ростом прибыли (Японию, Южную Корею и Соединенные Штаты) и сделали их приоритетными для R&D и операторов по продажам по сравнению с низкоприбыльными регионами. И наконец, нужно инвестировать в будущее. В нашем случае это означало технологию 5G и облачные сайты. Этот процесс начался в конце 2011 г. и принес первые результаты в начале 2013 г.

И конечно, всегда следует заботиться о своих сотрудниках! Особенно во время кризиса. Обходитесь уважительно с теми, кого вынуждены уволить, и внушите оставшейся части коллектива уверенность в вашем общем деле.

Йеспер Овесен, исполнительный директор, был приглашен в НСН в сентябре 2011 г., для проведения реструктуризации. Настоящий датский бульдозер, Йеспер был истинным фанатом цифр. И если только он видел способ сэкономить ради оздоровления компании, его ничто не могло остановить.

Раджив Сури был у них генеральным директором. Выходец из Индии, Раджив начал работать в «Нокия Нетвекс» в 1995 г. и сразу пошел вверх по карьерной лестнице, возглавив Азиатско-Тихоокеанский регион и глобальные сервисы, сперва для «Нокия Нетвекс», а потом и для НСН, пока не занял пост генерального директора в 2009 г. Как и Йеспер, он был большим поклонником цифр, хотя оставался совершенно иной личностью. Раджив всегда вел себя очень вежливо и почти никогда не повышал голоса. Несмотря на несколько интровертное поведение, Раджив умел найти подход к людям. Среди клиентов он заслужил репутацию человека, который всегда держит свое слово, и благодаря этому пользовался большим доверием у телеоператоров.

В начале осени 2012 г. я создал специальный комитет из членов правления с целью более подробно заняться спецификой бизнеса сетевой инфраструктуры и лучше познакомиться с руководством НСН. Уже через пару месяцев у нас сложилась довольно четкая картина того, что творится в НСН – мы уже могли заняться подробным картированием серии стратегических сценариев. И все они так или иначе включали в себя полное увольнение верхушки НСН. В тот момент идея состояла в максимальной концентрации на бизнесе мобильных телефонов «Нокии».

План А предполагал полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», чтобы проскочить перед «Хуавэй» на второе место после «Эрикссон». Объединение НСН с АЛ, хорошо известной публике компанией, автоматически сделало бы АЛ также публичной компанией, после чего мы могли бы продать свои акции, умыть руки – и дело с концом. Называлась масса причин реальности такого варианта: во-первых, АЛ совпадала с НСН по рейтингу в мобильной широкополосной связи с возможностью предоставления комплексных решений (фактически этот довод в конце концов убедил нас самих приобрести «Алкатэль-Люсент», что я опишу в главе 18).

План Б был решением за счет прямых инвестиций. Наша идея состояла в продаже ведущего пакета частному инвестору, продолжении трансформации НСН с последующей серией покупок – в основном аналогов «Алкатэль-Люсент» плюс нескольких других – в процессе, названном нами «нитка жемчуга». Это стало бы прежде всего перезапуском того, где мы «накосячили» раньше. Но теперь, поскольку НСН стала подавать признаки жизни, этот план мог и сработать. Мы оставались миноритарными инвесторами в этой новой компании, консолидирующей промышленность, и хоть и в самом небольшом размере, но получали бы от этого выгоду.

План В стал нордическим решением. Идея состояла в том, что мы соберем группу хорошо нам известных инвесторов из северных стран и выкупим долю «Сименс» из НСН. Мы закончим трансформацию в публичную компанию и выставим акции на бирже либо в Хельсинки, либо в Стокгольме.

Со временем мы преобразовали сценарий в последовательность из двух или, возможно, трех шагов.

Первый шаг включал выкуп доли «Сименса». У «Нокии» не было для этого фондов, значит, нам необходимо было получить их либо через частного инвестора, либо у нордического консорциума.

После покупки доли «Сименса» вторым шагом следовало полное или частичное слияние с «Алкатэль-Люсент», после чего НСН станет публичной компанией с названием АЛ и обеспечит «Нокии» свободу выхода с продажей своих акций.

Или мы просто можем проскочить дальше, постаравшись найти финансового партнера для выкупа у «Сименса» и сразу начав слияние с АЛ.

Однако тем временем НСН перестала нуждаться в поддержании своей жизнедеятельности и стала дышать самостоятельно. Это были первые признаки успешной реструктуризации. И благодаря постоянно растущему спросу на новую инфраструктуру мобильной широкополосной связи и еще более высокому спросу на их услуги интернет-сервисов НСН снова оказалась на коне.

К началу 2013 г. НСН укрепилась настолько, что их бизнес начал пополнять прибыль от угасавшего отдела D&S. Это было результатом двух процессов: великолепной работы, проделанной Радживом Сури и его командой, и внедрения инновационной технологии 4G.

Я занимался финансами НСН более углубленно, чем прочие члены правления: сперва из-за перспективы стать председателем комитета по аудиту, а потом – как руководитель «Нокии», с целью удостовериться, что НСН не нарушает долговых обязательств. Однако даже для меня было очень трудно не задаваться вопросом, насколько устойчив этот эффект оздоровления. Слишком много лет НСН была в слишком плохом состоянии. И мы обязаны были поднять этот вопрос: продолжит ли НСН набираться сил, или же это сиюминутный всплеск?

Мы приступили к тому, что вошло у нас в привычку: вместе с командой менеджеров подробным образом проанализировали данные и рассмотрели различные сценарии. Мы держались систематического подхода, выкапывая все новые факты и бомбардируя менеджеров НСН вопросами, вопросами и еще раз вопросами. В духе параноидного оптимизма мы все еще готовились к негативным сценариям, однако баланс потихоньку начал смещаться к планированию полной реализации положительных возможностей, которых мы видели все больше.