Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Я сам изначально подвергал сомнениям и, чего уж скрывать, боялся такой полной потери бизнеса мобильных телефонов. Но к моменту принятия окончательного решения мне удалось побороть сомнения. Моя уверенность не стала результатом маниакального желания завершить сделку. Ее укрепляло знание того, что после бесконечных часов сценарного планирования и анализа мы выбрали этот шаг как лучший выход и для акционеров, и для сотрудников.

Мы попали в Нью-Йорк в период невероятной летней жары: 40°С в тени плюс удушающая влажность [139] http://www.nycareaweather.com/2013/07/july-19–2013-cooler-weather-returns-sunday/. . Улицы словно вымерли, а те, кто не мог удрать из города, не вылезали из помещений с кондиционерами.

Наши четыре пары собрались за столом переговоров в юридическом офисе «Майкрософта». Я не мог не вспоминать с тревогой встречу «людей с разных планет», состоявшуюся в этой самой комнате всего три месяца назад.

Варианты переговоров получались практически в стиле «белое-черное». Либо мы приходим к соглашению с максимальной приемлемой ценой для «Майкрософта», либо сделка провалится, если там не захотят платить больше, чем наши минимальные оценки в контексте худших альтернатив.

На протяжении последних месяцев неспособность Lumia удержать нас на плаву, особенно в секторе дорогих смартфонов, стала болезненным сигналом о наибольшей вероятности самого плохого сценария. Если мы не завершим сделку, Windows Phone либо увлечет «Нокию» за собой в могилу, либо поставит ее на краю.

Lumia превратилась для «Нокии» в откровенно отрицательную величину. С другой стороны, мобильные телефоны все еще оставались положительной величиной, даже несмотря на катастрофические падения продаж на протяжении последних двух лет. С чисто финансовой точки зрения нам следовало согласиться уступить D&S «Майкрософту» без каких-либо компенсаций или даже приплатить им приданое, чтобы заинтересовать. Этот факт являлся наиболее тщательно охраняемой тайной в переговорах с нашей стороны.

Мы планировали начать с предложения 4,75 млрд евро с выплатой потенциального дохода в 900 млн в течение следующих пяти лет при условии, что мы выйдем на планируемые уровни продаж. На заседании правления меня уполномочили понизить цену на сумму от 1 до 2 млрд. Но я этого не хотел. Это было бы полезно, если бы мне пришлось начать переговоры с предельно низких уровней. Тогда я мог бы сказать Балмеру:

– Мы хотим 3,6 млрд евро и уже обсужденные ранее выплаты – все, на что я могу пойти.

Если бы это не прошло, правление готово было пойти на уступки и дало мне полномочия снизить цену.

Снова мы договорились дать первое слово «Майкрософту». И на этот раз, к великому облегчению, мы услышали речь не инопланетянина, а соплеменника. Более того, предложение «Майкрософта» превышало те условия, на которые мы предварительно были готовы пойти между собой. Их предложение оказалось даже выше той цены, которую мы собирались назвать, если бы выступали первыми, – получалось, что уже не имело смысла договариваться о дополнительных выплатах. Даже если бы мы получили не больше того, что «Майкрософт» предложил нам в первый день, это все равно была бы отличная сделка. Превосходное начало переговоров.

Однако мы оставались внешне невозмутимыми и соблюдали протокол, так хорошо поработавший на нас: отдельные встречи для четырех пар, затем между парами – иногда только Балмер и я, если остальным не нужно было проработать что-то свое, потом отдельные совещания обеих команд, после каждый задает вопросы и так мы продвигаемся вперед. Шаг за шагом мы выковывали каждую деталь, добавляя сотню миллионов долларов там и убавляя здесь на окончательном ценнике. Хорошо усвоив уроки, полученные нами в июне, обе компании старались получить предварительные одобрения от своих советов директоров, прежде чем давать на что-то твердое согласие, и держали правления в состоянии готовности к срочному общему заседанию, если будет необходимо.

В воскресенье 21 июля мы со Стивом пожали друг другу руки, заключив сделку во второй раз. «Нокия» продает «Майкрософту» целиком бизнес D&S и необходимую лицензию IP и получает 5,44 млрд евро (7,17 млрд долларов). По сравнению с 3,6 млрд и практически нереальными дополнительными выплатами сделка была очень выгодной. А если сравнить с тем дном, до которого мы готовы были опуститься, это была просто воплотившаяся мечта. По сравнению с несостоявшейся сделкой, погружавшей нас в пучины борьбы за выживание… Ну тут даже сравнивать не с чем.

Тот факт, что отныне мы больше не считаем свое развитие неразрывно связанным с Windows Phone, не означал, что «Майкрософту» это не удастся. У двух компаний всегда оставались области общих интересов, где мы могли работать сообща, а когда весь процесс оказывается под одной крышей, он может здорово измениться. И что более важно, бездонные карманы «Майкрософта» позволяли им инвестировать в рынки так, как нам и не снилось. Таким образом, весьма вероятно было то, что обе компании оказались в выигрыше. По крайней мере, я искренне на это надеялся.

Оставались некоторые недоговоренности, по большей части в отношении займа, но их разрешили вечером в среду. Главные его условия я сообщил по телефону, позвонив Стиву Балмеру по дороге в аэропорт.

Это был и сладкий, и горький момент в моей жизни.

Сравнивая одни яблоки с другими: мы поднялись от первой суммы в 4,75 млрд евро (средняя величина между 4,25–5,25 млрд) к итоговой цене 8,24 млрд евро (включая окончательную цену проданной через полтора года HERE). Это была хорошая прибыль, особенно с учетом того стремительного падения стоимости по внутренней оценке D&S (как части «Нокии»), исключенной из процесса. Если бы в «Майкрософте» понимали, в каком отчаянном положении мы оказались, результат мог бы оказаться смертельным. Нам повезло очень во многих смыслах.

Но в то же время нельзя было отрицать, что мы продали часть сердца – своего и Финляндии.

И все же я твердо убежден, что у нас не было иного способа спасти «Нокию» как гиганта новых технологий. Теперь мы снова становились хозяевами своей судьбы. У нас появилось будущее.

Вот если бы еще это будущее хоть немного походило на то, что мы себе представляли.

Успешная переговорная тактика параноидного оптимиста

До сих пор удивительно думать о том, что сделка с «Майкрософтом» зависала на грани срыва три раза – четыре, если посчитать пять предварительных условий для нашей последней встречи, принять которые нашим оппонентам было реально трудно. Выработанный нами образ действий – отчасти запланировано, а отчасти спонтанно – не только привел нас к счастливому исходу с «Майкрософтом», но и облегчил переговоры в будущем, включая прибыль в 15,6 млрд евро от продажи «Алкатэль-Люсент» двумя годами спустя.