Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Юридическая экспертиза была другой стороной медали. Мы выбивались из сил, чтобы провести юридическую экспертизу в самые сжатые сроки, опасаясь утечки. Также мы отказывались дать какие-либо гарантии на благополучное продвижение нашего бизнеса. Главное – это не оставляло возможности для «Майкрософта» отказаться от сделки после ее подписания.

И потом еще оставалось множество систем и сервисов, по которым требовалось отдельное заключение и соглашение. Например, мы не обсуждали передачу «Майкрософту» нашей системы планирования ресурсов предприятия. Просто они нуждались в ней больше нас, а мы больше не собирались заниматься этим бизнесом. Однако разработанная внутри нашей компании продвинутая система управления наличностью (которую мы даже назвали «фабрика платежей») все еще требовалась «Нокии» и была желательна для «Майкрософта», но не могла быть просто куплена на открытом рынке. В итоге мы договорились, что уступим им фабрику платежей за хорошую цену.

Также разгорелся спор из-за бренда «Нокии». Изначально они хотели включить в сделку и его. Парни из «Майкрософта» размышляли так:

– Раз уж вы отказались от мобильников, зачем вам цепляться за бренд?

Но мы твердо отвечали, что о продаже бренда не может быть и речи. «Нокия» обязана остаться «Нокией». Стив Балмер почувствовал, что это лучше не обсуждать, и больше не настаивал.

Из прежнего опыта с «Сименсом» мы уже знали, что красота – или же дьявол – кроется в деталях. И должны были убедиться в том, что не оставим ни одной неясности, которая впоследствии может преподнести нам неприятный сюрприз.

Мы проворачивали невероятный объем работы – причем в разгар лета, т. е. у всех планы на отпуск пошли под откос. Однако наш параноидный оптимизм начал приносить плоды: из всех этих мелочей нам удавалось получить вполне приличный доход, и в результате образовалась более чем внушительная сумма.

Результат стал не просто каким-то соглашением, а суммой сотен контрактов, посвященных не только бизнесу по производству мобильных телефонов, но и десяткам патентов, торговых марок, навигационных лицензий, недвижимости и целому списку других деталей, каждую из которых необходимо было вычленить, обсудить, пересмотреть и назначить окончательную цену до 3 сентября.

Для подписания сотен страниц контрактов мы выделили самый большой зал для совещаний в нашем офисе в Нью-Йорке. Три ряда столов были выставлены вдоль стен и по центру. Контракты спускались сверху вниз по центру, а потом по каждому ряду около стен. Для каждого пункта требовалось отдельное соглашение. Если бы «Нокия» занималась производством бумаги, мы бы хорошо заработали в тот день.

Хотя само по себе подписание документов занимает изрядное время, это не шло ни в какое сравнение с тем трудом, которого потребовала от нас юридическая экспертиза. Во время работы над ней привлеченные «Майкрософтом» специалисты то и дело углублялись в какие-то второстепенные вопросы, с нашей точки зрения. И было не ясно, происходит ли это из-за искреннего непонимания предмета или с целью максимально затянуть процесс. Это приводило нас в отчаяние.

Кроме самоотверженного труда большинства членов команды «Нокии», я хотел бы упомянуть о человеке, заслуживающем искреннего уважения: Бред Смит, главный юрист «Майкрософта». Он умел успокоить страсти одним своим присутствием и помог разрешить массу проблем.

Вдобавок к прочим сложностям нам предстояло определить роль Стивена Элопа. Он был приглашен на работу для налаживания бизнеса «Нокии» по производству мобильных телефонов, так значит ли это, что теперь он должен перейти в «Майкрософт»? И если он останется, нужен ли он «Нокии» без мобильных телефонов? Стив Балмер очень хотел бы его вернуть, и «Майкрософт» мог настоять на его возвращении – их доводом могло стать то, что нет смысла покупать бизнес без его руководителя.

Я спросил Стивена, чего он хочет сам. Я сказал, что это его решение. Стивен подумал, и через несколько дней сказал, что хочет уйти вместе с бизнесом. До сих пор история Windows Phone оставалась довольно грустной, и он хотел бы довести ее до благополучного конца. И это стало верным решением. Пожелай он остаться, я вряд ли смог бы найти для него подходящую роль.

Его решение повлияло не действия некоторых других руководителей D&S. Все, кроме одного, решили уйти в «Майкрософт». И для «Нокии» так было лучше: нам не нужны были директора D&S, если мы больше не собирались заниматься бизнесом D&S, – и для «Майкрософта».

На заседании правления 11 августа мы посвятили большую часть времени параноидному оптимизму, обсуждая, что может пойти не так. Каковы легальные риски для выплат в Европе и Соединенных Штатах? Не возникнет ли проблем с антимонопольным регулированием? Мы старались предусмотреть все серьезные угрозы сделке, но так и не нашли чего-то значительного. Последней теоретической проблемой оставался вотум недоверия акционеров.

По этой причине на протяжении всего процесса мы извелись в борьбе с возможными утечками. На тот момент в работу над соглашениями и контрактами было вовлечено от 600 до 800 человек. Если в прессу попадет хоть капля сведений о том, чем мы занимаемся, на контракте можно ставить крест.

Стоит начаться слухам, как приходит в движение множество вещей: база инвесторов целевой компании может пошатнуться из-за массированной продажи акций основными держателями и покупки их хеджевыми фондами и индивидуальными предпринимателями. Эти новые акционеры могут действовать совершенно непредсказуемо, а пресса в ответ начнет спекулировать на самых мрачных сценариях, что активизирует акционеров покупателя, которые начнут давить на совет директоров. А теоретизирование прессы и аналитиков может повлиять на покупателя и даже отпугнуть его от покупки. Из-за непредсказуемого множества вещей, влияющих и на покупателя, и на продавца, – а также на их акционеров, советы директоров, менеджеров и сотрудников, – риск провалить сделку возрастает до небес.

Имея в своем распоряжении всего две недели, на заседании 18 августа правление составило очень, очень длинный список действий, которые необходимо было выполнить до публичного заявления.

Для начала следовало написать несколько разных заявлений на различных языках и разослать разным людям по всему миру. Их также нужно было кратко ввести в курс дела и объяснить, как именно они должны донести наше послание до всевозможных медиа: пресс-релизы, веб-страницы, презентации PowerPoint, видеоклипы и т. д.

Мы старались подготовиться к ожидаемой реакции на нашу информационную бомбу. Если акции «Нокии» пойдут вверх, деловая пресса примется обсуждать продажу в позитивном ключе – за исключением Финляндии, где пресса несомненно будет негативной, а на Стивена Элопа и вовсе прикрепят ярлык троянского коня. Если же акции понизятся в цене, нам предстоит выдержать нешуточный шторм. Медвежьи аналитики втопчут нас в грязь, конкуренты изойдут ядом, а в медиа поднимется буря из полуправды, фейковых прогнозов и оценок, и каждая из них будет только усугублять непонимание и критицизм. В любом случае мы понимали, что реакция сотрудников будет очень эмоциональной, и нам надо быть готовыми к самым неприятным последствиям, таким как публичные демонстрации, забастовки, угрозы терроризма и даже суициды (по счастью, не произошло ничего такого).