Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Несмотря на выбитую из-под ног почву две недели назад, когда совет директоров аннулировал сделку, на которой мы со Стивом уже пожали руки, наше упорство и самоотверженный труд по налаживанию отношений между руководством обеих компаний принесли свои плоды. После рассмотрения вероятности разделения D&S пополам (с вероятной гибелью в процессе одной из половин) мы попытались осмыслить менее экстремальный вариант: пересмотреть границы сделки и предложить что-то, от чего в «Майкрософте» уже успели отказаться.

Наш путь вперед начался с одного простого изменения: мы вычеркнули из уравнения навигационный бизнес «Нокии» HERE (вообще-то, это уже было отмечено как план А1в в описанном в главе 12 сценарном картировании).

Исключение навигационного бизнеса изменяло сделку настолько, что это могло снова заинтересовать правление «Майкрософта». Мы в любом случае крайне неохотно шли на продажу навигации, так что этот новый подход устраивал и нас. (И мы оказались правы насчет его подлинной стоимости. Через полтора года мы продали HERE автомобильному немецкому консорциуму за 2,8 млрд евро – почти за 3 млрд [136] https://www.forbes.com/sites/rexsantus/2015/08/03/nokia-sells-here-to-german-automakers-for-3-billion/#6b45f6b66c47. .)

Мы снова были в деле с «Майкрософтом», и это создавало ощущение реальной сдвига. В то же время мы уже были на половине пути по приобретению доли «Сименса» в НСН.

Вот тогда-то я и сделал Стиву это неприличное предложение.

– Слушай, мы ведь договорились о встрече через шесть дней в Нью-Йорке. Но там будут обе команды, а нам определенно кое-что нужно обсудить вдвоем, – начал я. И наконец выложил: – Чтобы мы могли продолжить обсуждение сделки, необходимо выполнить пять условий. Эти вещи настолько важны, что пока мы о них не договоримся, нет смысла вообще садиться за стол переговоров. Я понимаю, как дико это звучит, но ты не пугайся. На самом деле это совершенно разумные и практические просьбы.

Наш бизнес был так плох, что одной ногой мы стояли в могиле, а другой – на банановой кожуре. Наш последний смартфон Lumia, несмотря на беспроводную зарядку, сенсорный экран с такой чувствительностью, что на нем можно работать в перчатках, и лучшую камеру на рынке, просто не в силах был сражаться с армадой айфонов и Samsung Galaxy [137]. И на глобальном рынке смартфонов общая доля Symbian и Windows Phone едва ли занимала 3 % [138]. Деньги утекают у нас как вода в песок.

Нам буквально нечего было противопоставить «усталости от переговоров» «Майкрософта». И все же у нас оставались последние рычаги, потому я знал о чувстве вины у Стива за сорванную сделку. Я считал, что могу убедить его прислушаться к нашим просьбам, если подам все в правильном свете. Более того, соглашение по предварительным условиям доказало бы серьезность намерений обеих сторон и помогло бы предотвратить новые неприятные сюрпризы.

Вот какие это были условия:

• структура переговаривающихся команд – мы будем придерживаться модели 4 × 4, в которой встречаются только по четыре представителя с каждой стороны;

• отделение от HERE – мы удаляем HERE со стола. Это было сложно, но возможно, если мы пообещаем выдать «Майкрософту» лицензию на саму технологию – шаг, привлекательный и для нас, и для «Майкрософта»;

• юридическая экспертиза и сроки – юридическую экспертизу следует завершить не позднее, чем за две недели. Я указал, что больший срок для юридической экспертизы не нужен, поскольку в «Майкрософте» уже знают нас достаточно хорошо, а чем больше срок, тем больше вероятность утечек;

• финансирование – в «Майкрософт» дают нам заем в 2 млрд евро без процентов в лучших интересах рынка (я слышал, как сдавленно охнул Балмер), чтобы вытащить из финансовой ямы, в которую столкнула нас покупка НСН, причем эти деньги достанутся нам независимо от того, состоится или нет наша сделка с «Майкрософтом»;

• карточка «освобождение из тюрьмы» (имеется в виду игра «Монополия». – Пер .). «Майкрософт» соглашается разорвать нашу предыдущую договоренность, чтобы мы могли воспользоваться Android. Это даст нам некоторую свободу маневра, если переговоры все же сорвутся.

Пока я сам обдумывал эти условия, некоторые из них казались мне легко приемлемыми для «Майкрософта», а некоторые не очень. Однако «Майкрософту» было известно, что мы далеки от мелких игр и интриг. Наши условия были продиктованы здравым смыслом и искренним желанием найти оптимальное решение для обеих сторон.

Мне нужно было «всего лишь» добиться согласия Стива Балмера.

Это было достойным завершением нашего самоотверженного труда по укреплению доверия, когда Стив не только выслушал меня, но и сказал:

– С точки зрения «Нокии» это вполне резонно.

Он не сказал, что это резонно и с точки зрения «Майкрософта», скорее он намекал на обратное, но разговор хотя бы закончился на полуположительной ноте.

Я попросил нашего главного юриста Луизу Пентланд отправить документ с изложением наших пяти условий ее коллеге в «Майкрософте», Бреду Смиту. Бред обещал ответить в течение 48 часов.

Мы уже запланировали совещание с командой «Майкрософта» на уикенд 20 июня в Нью-Йорке. Среди нас витало ощущение «сейчас или никогда». Все понимали, что если в «Майкрософте» отвергнут наши «предварительные условия», в Нью-Йорке нам будет делать нечего.

И если мы останемся дома, это будет концом для «Нокии».

Обе стороны постоянно общались. Было ясно, что в «Майкрософте» искренне пытаются найти способ выполнить наши просьбы, хотя они так и не пришли к твердому решению до самого нашего вылета в Нью-Йорк. Однако мы достигли определенного прогресса в сделанных ставках, чтобы надеяться на лучшее.

Даже после стольких месяцев обсуждений и переговоров нам казалось немыслимым продать целиком D&S. Наши телефоны были не только сердцем нашего бизнеса: они обозначили «Нокию» – и Финляндию – на карте мира. Они были источником национальной гордости, сформировавшей мировоззрение целых поколений финнов.

И теперь мы пытались, уже в который раз, продать бриллианты из нашей короны ради спасения нашей компании и страны.

Все время совещаний с членами правления и менеджерами, которые привели нас к этой точке, я видел, как болезненно дается такое решение. Это был жестокий удар – признать, что для нас уже нереально продолжать бизнес по производству мобильных телефонов. И все мы испытывали вину за то, что это случилось при нас. Не говоря уже о том горе, которое испытывали мы сами, став свидетелями кончины любимой всеми организации, казавшейся нам незыблемой.

Утешение мы находили только в процессе построения стратегий. Мы прочесали частым гребнем все разветвления любых возможностей. Мы обсудили и проанализировали все детали ситуаций и постарались понять, что для нас возможно, что реально ожидаемо, а что нереально. Мы до конца исследовали и разобрали до атомов каждый вариант.