Светлана Аршинова - Лу Герстнер

В 1984 годуIBM добавляет в свои компьютеры возможности для работы в сети. С этого момента тысяча персональных компьютеров может быть объединена в сеть. В 1988 годуIBM представила архитектуру AS/400, которая за короткий срок завоевала всемирную популярность как деловая компьютерная система.

Два года подряд – в 1986 и в 1987 гг. – ученые из исследовательской лаборатории IBM в Цюрихе удостаивались Нобелевской премии. В 1987 годуIBM выпустила миллионный персональный компьютер. В 1992 годуIBM выпускает ноутбуки ThinkPad. Инновационный черный дизайн, красный TrackPoint позволили ThinkPad завоевать более 300 наград в области инноваций и дизайна.

В первый период своей истории IBM росла благодаря тому, что делала многие вещи по-своему, не так, как другие. Однако, добиваясь все больших успехов, она на самом деле начинала испытывать все больше проблем. Огромная корпорация приостановила свое развитие. Люди в ней уже не чувствовали необходимости предпринимать что-то новое, им казалось, что бизнес будет безоблачным сам по себе. Постепенно внутри компании нарастал кризис, и речь заходила уже о разделении корпорации. Это был настоящий кризис: меняющаяся обстановка в мире, давление крупных конкурентов извне, разросшийся штат сотрудников с непонятными для них самих обязанностями, – все это требовало коренным образом изменить ситуацию в компании. Такая серьезная задача могла быть под силу под силу только хорошему решительному управленцу, человеку извне, с видением ситуации со стороны, и безусловному лидеру. Таким человеком стал Лу Герстнер, который до этого занимал должности президента American Express Company, и генерального директора продовольственной компании RJR Nabisco, Inc.

1 апреля 1993 года Луис В. Герстнер-младший, принявший приглашение руководства компании IBM, оказался под мощнейшим прессом – от него требовали роста, и притом немедленного. Перед ним стояла тяжелая задача. Позднее он рассказывал, что сначала испытывал растерянность на технологических конференциях IBM, где в некоторых докладах не понимал ни слова, какое отвращение вызывали у него пришедшие на собрание скандальные старички-акционеры, как сильно он был не уверен в своих возможностях – и когда только пришел в компанию, и когда уже возглавил ее. А ведь Л. Герстнер до этого уже был опытным руководителем крупных компаний.

Правда, в IBM задача перед ним стояла посложнее, чем в других компаниях. Когда сегодня его спрашивают, был ли он удивлен тем, что у компании IBM появились проблемы, Герстнер отвечает отрицательно: «Я думаю, то, что случилось с нами, знакомо многим крупным корпорациям. Я называю это «синдромом успеха». У вас есть программа, которая работает, она проверена и опробована, вот вы и пользуетесь ею слишком долго. Однако, есть две вещи, которые вам надо понять. Во-первых, надо видеть, что мир меняется. Во-вторых, надо поменять систему управления, стандарты, которые оставалась неизменными в течение десятилетий».Именно этого не понимали и не делали в IBM до прихода Лу Герстнера. В 1993 году специализирующуюся на крупных проектах и больших вычислительных комплексах корпорацию со всех сторон обложили тысячи новых, мелких, но шустрых конкурентов из мира персональных компьютеров. Л. Герстнеру необходимо было вытащить неповоротливого гиганта из убытков, спасти от, казалось, неминуемого развала, найти новую стратегию. И большая часть проблем, как выяснилось, таилась не в продуктах, не в отсутствии квалифицированных кадров, а во внутреннем устройстве и взаимодействии 300 тысяч сотрудников компании, культуре руководства и командной работы. Поэтому ему пришлось сделать акцент на корпоративном управлении.

Когда Л. Герстнер только пришел в компанию, оказалось, что каждый высокий чин в IBM имеет административных помощников с непонятными функциями. Некоторые особо руководители даже разработали для своих помощников кодекс поведения. Например, в шестидесятистраничном документе, написанном вице-президентом Уолтом Бердиком, было указано о том, что помощник обязан всегда носить белую рубашку или каждый день проверять точность всех часов в кабинете и приемной. Еще он должен был закупать любимую жевательную резинку шефа, и, когда в мусорной корзине появляется пустая упаковка, тут же незаметно подкладывать на стол новую. Единого согласованного бюджета не было, распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Интересен еще один факт. Для укрепления корпоративного духа и для информирования коллег о важных событиях в компании Герстнер начал время от времени рассылать письма по электронной почте всем сотрудникам IBM. И вдруг, во время командировки в Европу, Герстнер обнаружил, что письма до его подчиненных за океаном не доходят. После служебного расследования оказалось, что глава подразделения IBM по Европе, Ближнему Востоку и Африке перехватывал их на своем сервере, так как, по его мнению, их трудно было перевести.

Вообще крупной компании очень трудно выжить без настоящего лидера. Если компания огромная, то либо у нее много денег, либо она монополист, либо ее защищает государство, поскольку та слишком важна для экономики страны. Так или иначе, она чувствуете себя более защищенной, чем маленькая компания. У средних компаний таких возможностей меньше. Во-первых, у них всегда много конкурентов, а во-вторых, они, как правило, испытывают нехватку денег. Но с другой стороны, им легче измениться. Компания IBM – крупная компания, и раздувшийся штат, неразбериха в организационных вопросах, недоработка менеджеров на местах, все это также приобрело крупные масштабы.

Когда руководство IBM пригласило Л. Герстнера на работу, компания фактически находилась на пороге разделения на две части. На восстановление единства крупной компании уже никто и не рассчитывал. Перед ним стояло несколько важных задач, все из которых в результате им были блестяще решены. Помочь разделить компанию IBM и представить общественности разделенные части должны были банкиры-инвесторы. Различные подразделения компании (такие, как департамент по производству микроэлектроники и производству жестких дисков) должны были оказаться за бортом, а сообщество инвесторов – да и все вокруг, как казалось, – страстно ждали, когда же Герстнер подаст знак. Но он так никогда и не привел в действие спусковой механизм. Лу Герстнер осознал мощь брэнда IBM и его потенциального влияния на рынок и маркетинговый процесс. Он решил сохранить компанию целой и неделимой. Для акционеров сохранение целостности компании наиболее ценным решением стало.

У него не было времени на выискивание причин проблем. Нужно было немедленно сосредоточиться на поисках решений и действиях. И Л. Герстнер попросил руководителей подразделений представить 10-страничный отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, проблемах и перспективах. Он делал то, что можно было бы ожидать: объявил о сокращении производства и о новых амбициозных целях. И никто, даже самые жесткие бизнесмены, партнеры компании, ее кредиторы, не смогли сбить его с взятого курса. По словам его коллег, он мыслил на своем новом посту, как в свою бытность когда он был клиентом IBM. Тогда он пользовался услугами IBM не только ради одной покупки или одного пакета обслуживания. Он был их клиентом потому, что знал о высоком качестве их предметно-производственной специализации, богатстве продуктовых линеек, об их инновациях и о легендарной службе работы с покупателями.