Светлана Аршинова - Лу Герстнер

После того, как Л. Герстнер досконально изучил компанию, которую ему предстояло поднять по долгу службы, он пришел к выводу, что IBM, несомненно, представляла собой нечто большее, чем простое скопище подразделений, производственных направлений. Он понял, что, единственное, что на самом деле было необходимо IT-индустрии, – это большее число товаров, призванных заполнить рыночные ниши. Важно было, чтобы продукция компании оказывалась на рынке быстрее, и чтобы, что эта продукция вновь заслуживала высокой оценки, так как полностью соответствовала последнему слову техники.

Он сформировал группу ученых, чтобы те выработали направления стратегических исследований на десять лет вперед, с учетом новых приоритетов, и резко увеличил расходы на НИОКР. Возвращение лидерства в кратчайшие сроки стоило IBM больших усилий и больших денег. Но рваться стоило:простой сборщик никогда не получит и сотой доли тех «ненормальных», по выражению Лу Герстнера, прибылей, которые достаются настоящему лидеру – технологическому.

Л. Герстнер выбрал для корпорации новое стратегическое направление – развитие сетевых технологий.Каждодневное следование выбранной стратегии – это как раз то, что отличает лидеров от тех, кто претендует на эту роль. Это сложнейшая художественная работа. Природная интуиция подсказывала ему, что клиенты компании IBM ценят интеграцию. Доверившись ей, в течение первых двух месяцев пребывания в своей должности Герстнер провел серию встреч с ключевыми клиентами и лидерами производств, после чего объявил, что намерении сохранить компанию IBM неделимой. Приняв такое неожиданное для всех решение, Герстнер сразу же объявил и о другом. Он не собирался создавать нового, более глобального представления об IBM. Проведенный Герстнером анализ положения IBM убедил его в том, что приоритетным было не «создание образа», какого-то сказочного, утопического представления о будущем, рисуемом информационными технологиями. Клиенты и акционеры IBM не хотели знать, как собиралась развиваться вычислительная техника. IBM должна была стабилизировать свои финансовое положение, вернуть производство на уровень рентабельности и инициировать первоначальный рост. Ей было необходимо восстановить свои позиции на рынке и связи с клиентами. Она должна была производить больше качественной продукции и поставлять ее на рынок быстрее, чем конкуренты.Все эти шаги являлись необходимым условием для возврата лидерства и упрочения позиций, с которых можно делать шаг в сторону построения нового образа, нового видения бизнеса.

Переходное руководство Л. Герстнера сыграло важную роль в перестройке IBM. Он пришел в изолированную дезориентированную компанию со стороны. По-настоящему бесценной оказалась его способность привнести в бизнес «взгляд со стороны». Будучи экс-потребителем, он хорошо понимал рынок, что помогло IBM стать гораздо лучшим партнером для своих клиентов. Ему удалось сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах. «Чувствительность к клиенту», по мнению Лу Герстнера, – это повышение внимания к клиенту, сокращение производственного цикла, ускорение доставки и повышение качества обслуживания.

Л. Герстнер шокировал своих подчиненных, посвятив работе с основными клиентами несколько рабочих дней, а не несколько часов. IBM, как и другие компании, часто разрабатывали системы, которые называли «решениями». Затем шел поиск клиента с проблемами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает очередь разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного брэнда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако клиенту должна быть предоставлена возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведенную конкурентом) как часть предлагаемого решения.

Формирование пакета решений для клиентов из различных стран требует скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Л. Герстнер осознал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения IBM работать как единое целое. Была необходима мобилизация ресурсов, как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как portfolio для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Конечно, все знали о жуткой бюрократии в этой корпорации, но в реалиях все, оказывается, было еще хуже. Принятые Лу Герстнером шаги, такие, как продажа ненужной недвижимости, сокращение вспомогательного персонала (а его только в Европе было 23 тыс. человек!), избавление от части активов для пополнения наличности, введение системы стимулирования по результатам труда, упорядочение финансовой отчетности, сокращение лишних звеньев управления и т. д., кажутся вполне естественными и очевидными. Вопрос в том, что провести все эти изменения, да еще в такой громадной компании, далеко не каждому менеджеру по плечу. И хотя обычно об этой фазе почти никогда не пишут, но первые три месяца на новом месте у любого руководителя уходят на создание так называемого «поля начальника» – установление своего влияния, а проще говоря, своей власти. Здесь крайне важны все эти переговоры-знакомства с топ-менеджерами, захват ключевых точек, выявление «очагов сопротивления». И недаром первое, что сделал Лу Герстнер в IBM, – назначил нового финансового директора и директора по кадрам.

Что касается непосредственно менеджеров, то оценивать их нужно было в зависимости от их вклада непосредственно в компанию, а не только в возглавляемые ими подразделения. Необходимо было разработать новые бизнес-процессы, такие как трансфертное ценообразование (чтобы осуществлять продажу продукции внутри страны). Герстнер заставил всех в организации мобилизовывать свои мыслительные способности, прежде чем созвать собрание. Этим он доказал, что те люди, которые будут присутствовать на конференции, готовы к принятию решений, а не просто придут поделиться информацией и прочно увязнуть во внутрикорпоративных дебатах.