Светлана Аршинова - Лу Герстнер

Была проведена операция «Медвежья хватка», суть которой заключался в следующем: каждый из топов и их подчиненных должен был за квартал провести не менее 5 встреч с крупными клиентами – выслушать их, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. По каждой встрече писался отчет на 1–2 страницы тому, кто может принять решения по обнаруженным проблемам.

Все эти преобразования хороши в теории. Но они так и будут оставаться теорией, пока люди в организации будут верить в большого начальника, который за их спиной думает, принимает решения и раздает четко оформленные директивы. Большая часть тех, с кем пришлось встретиться Герстнеру в начале работы, смогли изменить свое отношение к работе. Некоторые пришли в уныние от кардинальных перемен, другие незамедлительно воспользовались предложением по выкупу пакетов акций, которое было сделано сразу же, как только он вступил в должность. Но большинство сотрудников компании IBM поверили в начинания Герстнера и принялись за дело даже с большим усердием и энергией, чем от них можно было ожидать. Герстнер, однако, не был удивлен их реакцией. «Мы побуждали к активным действиям невероятно талантливую группу людей, собравшихся здесь и ждавших, что им предложат руководить возрождением компании», – говорил он. – «И они не подвели! Это не я возродил компанию, а 280,000 человек. Мы сфокусировали наши усилия на переменах, преодолели предрассудки и предубеждения, и чрезвычайно талантливая группа людей, объединив свои усилия, изменила компанию».Если сотрудники не верят в существование кризиса, они не пойдут на жертвы, необходимые для осуществления перемен. Никому не нравятся перемены. Они несут неуверенность, и, возможно, неприятности. Поэтому Л. Герстнер сразу довел до всех информацию о масштабе кризиса, его степени и последствиях – на простом, понятном и убедительном языке.

Задача «выравнивания курса судна» – была, несомненно, Герстнером выполнена, и компания двинулась к достижению следующей, стратегической цели. Все, что делалось в этой компании, было основано на четком представлении о том, кто такие клиенты и что они хотят от компании. Это помогло нам встать во главе мировой компьютерной сети электронного бизнеса. Именно поэтому IBM лидирует в этой сфере деятельности.

Герстнер начала перестройку работы компании IBM с учетом желаний клиентов.Герстнер приложил серьезные усилия к тому, чтобы гарантировать, что компания останется внешне ориентированной. Герстнер переориентировал корпоративную культуру. Он изменил технологию проведения собраний, запретив использование оверхед-проекторов и прозрачных пленок для них. Ему не нравился утвердившийся внутри компании лейтмотив корпоративных собраний: затемненная комната, длиннейшие презентации, где всеобщее внимание было привлечено больше к чертежам и графикам, нежели к докладчику, а, главное, очевидно расточительное расходование рабочего времени на бесконечные разговоры.

Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией. Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновленного IBM, и назначил новых глав каждого из них.

Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов.Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.

В IBM осознали те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец (привязанный к территории) при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультантов, им необходимо было становиться производственными экспертами. В IBM создали систему поощрений для своих сотрудников, по которой их бонусы меньше зависят от объема продаж, чем от достижений в сфере сервисного обслуживания.

В 1999 году всем исполнительным директорам IBM пришлось подписать «хартию делового партнерства», в соответствии с которой они обязались синхронизировать продукцию и сервисы IBM и конкурентов, при условии, что продукция последних лучше. На сегодняшний день IBM может похвастаться «самой развитой сетью деловых партнеров».

Его быстрые успехи помогли ему внушить уважением сотрудникам компании и завоевать их поддержку. Без мощного усилия сверху переход к продаже решений был бы спущен на тормозах, что зачастую и происходит в крупных организациях. Для успеха реформы руководитель компании должен быть готов рискнуть своей карьерой.

Одним из достоинств успешных трансформирующих мероприятий является их ясность.Лу Герстнер сделал ставку на производство системных решений. Работники и инвесторы могли соглашаться или не соглашаться с предложенным курсом, то есть фактически с необходимостью реформ. Но все, по крайней мере, понимали, о чем говорит менеджер.

Ясность – это не дело случая, а необходимое условие. Тому есть как минимум три причины. Во-первых, доступность для понимания повышает степень доверия. Сторонние наблюдатели могут удостовериться в продвижении к поставленной цели и «измерить» этот прогресс; другими словами, легко можно убедиться в том, что менеджер отвечает за свои слова. Нечетко сформулированные обязательства оставляют возможности для их несоблюдения, и люди игнорируют их как неадекватные.

Во-вторых, четко сформулированные задачи легче объяснить работникам и иным заинтересованным сторонам. Распространение информации в крупной и разветвленной организации напоминает детскую игру в испорченный телефон. Наконец, в-третьих, четко сформулированные задачи представляют собой наглядную альтернативу существующему положению вещей. Работники скорее откажутся от устоявшихся корпоративных привычек, если могут ясно представить себе якорь альтернативы.

После того, как первые запланированные шаги были предприняты и задачи достигнуты, корпорация стала набирать обороты в своем развитии. В 1994 годуIBM выпускает свой первый суперкомпьютер производительностью 136 миллиардов операций в секунду. В 1996 годуIBM стала первой компанией, представившей сетевой компьютер. А в 1997 годув ходе исследований Марса IBM RS/6000 работает на борту космического аппарата. В этом же году происходит исторический шахматный матч между IBM Deep Blue и Гарри Каспаровым, который заканчивается поражением гроссмейстера. В 1998 годуIBM изобрела технологию «кремний-на-изоляторе». Также было объявлено о выпуске 1 ГГц микропроцессора.