Наталия Кузьмина - Эффективный университет: перезагрузка

Трудоустройство выпускников вузов является не только проблемой выпускников, но и проблемой самих высших учебных заведений. Каждый вуз является субъектом двух рынков: рынка образовательных услуг и рынка труда специалистов, работа на которых тесно взаимосвязана. Поэтому повышение гарантии трудоустройства после получения образования является важным конкурентным преимуществом вуза на рынке образовательных услуг.

Здесь следует отметить, что важен не просто процент трудоустроившихся студентов, а процент трудоустроившихся по специальности. В среднем карьера выпускника будет тем успешнее, чем лучше багаж вынесенных им из вуза знаний соответствует потребностям профессии. Кроме того, численность трудоустроенных студентов по специальности со временем станет одним из критериев оценки эффективности высших учебных заведений.

Сегодняшние выпускники – это еще и потенциальные студенты завтра (магистратура, аспирантура, executive-программы, обучение детей, коллег, знакомых), поскольку для продвижения по карьерной лестнице им понадобятся новые знания и навыки.

Выпускники вуза – это не только канал продаж образовательных услуг, но и коммуникационный канал продвижения имиджа образовательного учреждения.

Так как работодатели оценивают вузы по качеству подготовки его выпускников, то выпускники вуза невольно участвуют в формировании имиджа вуза на протяжении всей жизни. Выпускники могут не только поделиться своим опытом трудоустройства со студентами, но и практически помочь найти им место работы или практики.

Оценка качества выпускников уровнем их трудоустройства (рис. 2.10)

Преимущества от сотрудничества с выпускниками вуза (рис. 2.11)

Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение.

Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики (формировании портфеля образовательных услуг) используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение. Между тем в современных условиях необходимо принятие некоторой системы принципов, которые могут использоваться любым вузом при определении собственной продуктовой политики.

Какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии деятельности, он должен отдавать себе отчет в том, как он видит создание потребительской ценности через свои образовательные программы.

Основные элементы разработки продуктовой стратегии для вуза мало чем отличаются от разработки продуктовой стратегии большинства организаций из других индустрии.

Для формирования полной всеобъемлющей продуктовой стратегии вуза можно использовать двухэтапный подход: сначала проработать вопросы маркетинга и донесения образовательного продукта до потребителя, затем сформировать целевую продуктовую стратегию и по мере продвижения к ней адаптировать существующие методы продаж к целевой модели (рис. 3.1).

Основные элементы разработки продуктовой стратегии МГИМО по этапам (рис. 3.1)

Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемыми изменениями в вузах – как по численности контингента, так и по лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными в плане обеспеченности контингентом студентов и возможностей самого университета.

Выработка универсального рецепта правильного продуктового портфеля кажется неразрешимой задачей. Для каждого вуза это будет свой портфель, причем в портфеле пятилетней давности и портфеле сейчас – два разных набора программ. Однако принципы формирования портфеля, на наш взгляд, для большинства вузов достаточно универсальны. Набор принципов можно условно разделить на две категории: внутренние и внешние (рис. 3.2).

Принципы формирования и анализа портфеля образовательных услуг МГИМО (рис. 3.2)

Представленность на основных сегментах выбранного рынка позволяет увеличить общую долю рынка и диверсифицировать портфель. Кроме того, это дает гибкость в конкурентной борьбе. Например, высокий конкурс на программы бакалавриата позволяет собрать качественную базу данных по потенциальным студентам магистратуры.

При этом необходимо, чтобы в каждом сегменте продукты вуза соответствовали ожиданиям потребителей, которые необходимо исследовать и очень четко представлять. Например, студент МВА будет ожидать увеличения своей заработной платы в течение краткосрочного периода после выпуска, это для него является одним из определяющих факторов выбора бизнес-школы. Для бакалавров и магистров критерии будут совсем иные.

Еще один принцип подразумевает организацию цикла мониторинга новых сегментов рынка и пересмотр потенциала существующих. На рынке образования появляются новые ниши под действием как минимум двух факторов. Первый – технологический. Например, сформировался такой сегмент рынка, как дистанционное образование. Второй – изменения в экономике. Новые отрасли появляются не так часто, но узкие когда-то специализации со временем становятся нужны, что создает значительный и достаточный для подготовки профессионалов посредством вузов спрос. Например, появилась отдельная индустрия биомедицинских технологий, растет потребность в специалистах по lean manufacturing (бережливое производство) во всех отраслях промышленности, появился сегмент специалистов по IPO (первичное размещение на рынке ценных бумаг как часть сектора финансов). Получить конкурентное преимущество проще в начале становления сегмента. Высокая прибыльность сегмента также повышает конкуренцию внутри него.

Внутренние принципы позволяют добиться ситуации, в которой продуктовая линейка удовлетворяет следующим вузовским задачам.