Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Дуглас был прижат спиной к стене, ставки были высоки, но он решил сражаться. После этого решения Фредерик вспоминал: «Я не мешкал и хотел показать, что, по моему мнению, белый человек, которому с успехом удавалось избивать меня, должен также быть способным убить меня» . Дуглас применил стойкость в своих стараниях бежать. Он понимал, что это займет время и потребует усилий. Первая попытка была неудачной и почти стоила ему жизни. Он говорил, как трудно было сосредоточиться на достижении своей цели и не терять надежду. Дуглас нашел работу в судостроении, но был вынужден отдавать значительную часть вознаграждения белому хозяину, которому принадлежал.

Он действовал с сису, когда решил противостоять мистеру Кови. Он продолжил действовать с твердостью характера в своем стремлении сбежать из рабства и стать свободным человеком. «Мое недовольство росло. Я всегда искал средства спасения, и не находя прямых средств, я решил занять свое время работой, чтобы получить деньги на побег».

Фредерик нашел способ сделать шаг вперед с помощью своей жены. Он притворился моряком на корабле, но сначала ему нужно было выдержать и противостоять всем трудностям, которые возникали ежедневно на протяжении всей его молодости. «Ужас рабства и блаженство свободы всегда были передо мной. Со мной была жизнь и смерть. Но я не сдавался и, согласно моей резолюции, третьего сентября 1838 года я скинул свои цепи и добрался до Нью-Йорка».

В самых сложных обстоятельствах Франкл и Дуглас смогли найти путь, на котором были способны противостоять трудностям в качестве игроков, а не пешек. Дуглас действовал согласно сисуи стойкости, чтобы поддерживать свою психологическую устойчивость в рабстве, Виктор Франкл тоже полагался на сисуи стойкость, чтобы выработать психологическую устойчивость во времена Холокоста. Он пытался помочь тем, кто был уязвим и следовал тому поведению, которое считал нравственно правильным. Франкл также напоминал себе, что у него всегда есть выбор. Он мужественно вел внутреннюю борьбу (сису) и напоминал себе, что когда-нибудь в будущем использует то, чему научился в концлагерях, чтобы внести вклад в духовный багаж человечества (стойкость).

Надеемся, что наши лидерские проблемы никогда не поставят нас в такие же ужасные ситуации – вымышленные, в каких побывала Санса Старк, или в реальные, с которыми столкнулись Фредерик Дуглас и Виктор Франкл. Но все же мы должны использовать нашу психологическую устойчивость. Следующие два упражнения помогут оставаться в режиме игрока при возникновении вызовов.

Упражнение 1 – Живой пример– дает возможность получить совет от близкого окружения. Это внешнее упражнение, которое основывается на помощи сторонников.

Упражнение 2 – Ваша история психологической устойчивости– внутреннее упражнение, которое дает возможность подготовиться к вызовам в будущем.

Оба упражнения дают возможность применить идею Джошуа Вайцкина об «инвестициях в потери». Вы не готовы действовать и решать проблему, но вы готовитесь к действиям. Вы выбираете жизнь не в «статичной, безопасной посредственности », как говорит Вайцкин, а несете ответственность за свои проблемы и стремитесь к совершенству.

Живой пример

В программе AMP для руководителей старшего звена у нас есть проект под названием «Живой пример». Руководители на трех-пяти страницах описывают лидерские проблемы, с которыми они сталкиваются в своей организации. Цель этого упражнения – предоставить лидерам различные взгляды на стоящую перед ними задачу. Каждый руководитель описывает свою проблему, отвечает на вопросы небольшой группы коллег, чтобы дать необходимый контекст, а потом уходит из комнаты. Их коллеги работают как консалтинговая команда, которая предоставляет решения проблем. Это повышает психологическую устойчивость руководителя, так как предоставляет свежую информацию. После упражнения руководители часто говорят, что анализировали проблему слишком узко, смотрели на нее через ограниченную призму возможных решений. Разнообразные взгляды коллег – из разных отраслей и культур – заставили их двигаться дальше и достигать успеха.

Процесс занятия прост:

1) каждый руководитель дает четкое описание своей проблемы;

2) выбранная команда выступает в качестве консультантов, она состоит из людей с разным опытом работы в отрасли и широким спектром функциональных, культурных и лидерских качеств;

3) руководитель отвечает на вопросы о его или ее «живом примере» и уходит из комнаты;

4) команды работают над делом каждого участника, а затем выдвигают свои предложения.

Каждый «живой пример» занимает 90 минут, кажется, что это не так много времени, и нередко участники заранее скептически относятся к этому воркшопу, но процесс работает. В итоге люди получают новую информацию о своей проблеме благодаря свежему взгляду коллег. Их энтузиазм после воркшопа усиливается, и у большинства сотрудников сразу возникают решения, с которыми они возвращаются в свою организацию.

Живой пример дает результаты, так как руководители в командах являются бизнес-лидерами, которые преодолевали трудности на протяжении всей своей карьеры. Они активны и рассчитывают найти решения. Они научились приходить в себя после неудач и используют эту энергию и любопытство, чтобы учиться; они жаждут решить проблемы, возникающие у своих коллег.

Недавние примеры в AMP включали в себя следующие моменты.

1. Культура (Германия): поддерживать и развивать креативность в команде сферы услуг, ресурсы которой отняли головные офисы.

2. Убеждение (Австралия): поддержка роста компании, участвующей в крупных инфраструктурных проектах, где использование бюджетных средств и добавленной стоимости для сообщества должно быть продемонстрировано, чтобы завоевать доверие политиков, представляющих голосующую общественность.

3. Мотивация (Дания): справиться с надвигающейся сменой руководства, которое может иметь противоположные ценности и поведение и может повлиять на способности, возможности и приверженность команды.

4. Стратегия (Таиланд): возглавить миссию по регулированию и контролю медицинских продуктов, помочь потребителям обрести знания и противостоять опасности покупки нелегальных медицинских продуктов.

5. Рабочая сила из разных поколений (США): преодолеть разрыв между миллениалами и бэби-бумерами.

6. Баланс между работой и личной жизнью генерального директора (Великобритания): преодолеть лидерскую привычку всегда быть «в деле» и быть слишком оперативным, вместо этого научиться доверять людям, эффективно доводить до сведения взгляды организации и привлекать людей к ответственности.