Лора Гарнетт - Привычка гения [Как одна привычка может полностью изменить вашу работу и вашу жизнь] [litres]

Со временем вы заметите, как возрастает ваша осознанность, и окажетесь лучше подготовлены к ситуациям, когда нужно преодолеть неприятные мысли или действовать в тех сферах, где вам не хватает уверенности в себе. Вы лучше изучите свои триггеры и с помощью других упражнений, о которых рассказано в этой книге, научитесь справляться с ними, а потом и вовсе не реагировать на них.

Через месяц особого внимания к вашему гению и исследования его зоны с помощью трекера продуктивности оцените заново свою продуктивность и посмотрите, насколько ситуация изменилась. Если вы пользуетесь электронной версией с моего сайта (lauragarnett.com), то к ней прилагается таблица в Excel на каждую неделю. С помощью снепшота вы можете составить график всех ваших показателей. Затем вы получите сводные данные о том, сколько баллов вы набрали по каждому параметру за все время. Эта информация может оказаться полезной, поскольку вы сможете увидеть, каким аспектам все еще стоит уделить особое внимание. Кроме того, вам станет ясно, в какие моменты вы явно не на пике продуктивности, а в какие – по-настоящему в ударе.

Стабильно низкий балл в трекере может сигнализировать о проблемах и неприятных тенденциях и закономерностях. Вместо того чтобы принимать скоропалительные импульсивные решения – например, увольняться, – вы получите возможность принимать намного более продуманные меры и в результате сможете лучше контролировать свою карьеру.

Позвольте поделиться открытиями некоторых моих клиентов, использующих трекер продуктивности.

«Еженедельное заполнение трекера оказалось эффективным механизмом, позволившим дисциплинированно отслеживать достижение моих целей, изобретать способы лучше справляться с некоторыми ситуациями и планировать реальные действия, которые я могу предпринять на следующей неделе, чтобы улучшить продуктивность своей работы. Если в течение дня работаешь интенсивно, может быть сложно подходить к делу вдумчиво, но для повышения осознанности и продуктивности нужна практика, и еженедельное заполнение трекера может здорово помочь, когда прошедшие события еще свежи в памяти».

«Одно из главных отличий великого лидера от хорошего – осознанность, понимание себя, своих сильных и слабых сторон. Индивидуальный трекер может показаться слишком формальным и неудобным, но привычка записывать все происходящее на работе за неделю может стать отличным подспорьем для развития осознанности. Я обнаружила, что, регулярно выкраивая время на оценку собственной продуктивности, я обрела больше сил для изменений, необходимых, чтобы работать с максимальным результатом. Благодаря этой привычке через некоторое время я стала более осознанно выполнять рутинные задания и больше думать над продуктивностью своего труда даже без использования трекера».

В главе 10 вы создали концепцию своей будущей карьеры и теперь можете использовать трекер продуктивности каждый раз, когда пересматриваете ее. Вы можете использовать эту привычку, чтобы менять свою карьеру по желанию и добиваться неизменно высоких результатов. Отслеживая дни, когда работа приносит вам радость, а ваш гений в ударе, вы можете оценить, насколько ваш опыт соответствует желаемому и приближаетесь ли вы к конечному результату, который изложили в концепции.

Помните, что ваша концепция может изменяться, но если она у вас есть, то есть и ясность, и направление для дальнейшего движения, особенно если вы настроены на смену работы. Чем шире вы раздвинете границы своей зоны комфорта, тем дальновиднее вы можете действовать в отношении своей карьеры и тем больше вероятность, что со временем ваши планы будут становиться все грандиознее. Я наблюдала подобное у своих лучших клиентов – их концепции менялись из года в год, поскольку они достигали запланированного результата, и им приходилось мыслить глобальнее. Кроме того, вы сможете оценить, вдохновляет ли вас ваша концепция по-прежнему.

Традиционная оценка эффективности сотрудника обычно происходит раз в год или в два года и включает в себя подробную обратную связь от коллег относительно вашей продуктивности, на основании которой руководство выставляет вам баллы и определяет, стоит ли повысить вас в должности или поднять вам зарплату. Для прохождения этой процедуры требуется много времени и энергии. Например, когда я работала в Capital One, оценке продуктивности сотрудников посвящались встречи в течение недели или даже двух. На этих встречах рассматривались показатели работы, на основании которых составлялись графики повышений и прибавки зарплат.

Традиционно этот процесс оценивает лишь небольшую часть вашей продуктивности, поскольку большинство людей помнит лишь события последних нескольких недель или последнего месяца. Получается, что эта часть распространяется на вашу работу в течение последнего полугода или года. Если вы руководитель и ждете полгода, а то и год, чтобы тщательно изучить продуктивность своих сотрудников, то люди под вашим началом развиваются неэффективно. Это одна из причин, по которым проблемы с продуктивностью не получают решения или решаются слишком поспешно и решение не работает, поскольку настоящую проблему определили неверно.

Многие компании полностью отказываются от традиционной процедуры оценки продуктивности сотрудников, отдавая предпочтение более гибким вариантам контроля, подразумевающим бо́льшую частоту. Вместо выставления баллов вы можете пройти куда менее формализованную беседу. Причина этого изменения в том, что продуктивность следует оценивать на регулярной основе, и продуктивность отдельного сотрудника в январе может разительно отличаться от его же результатов в октябре.

Эта новая тенденция требует от сотрудников большей ответственности, чтобы они могли отследить свои успехи и неудачи. Хорошая новость в том, что этот процесс отражает жизнь такой, какова она за пределами организации, и во многих отношениях он куда больше связан с реальностью. Если вы занимаетесь консультированием или владеете собственным бизнесом, вам приходится мотивировать себя и постоянно двигать границы своей зоны комфорта, чтобы ваш бизнес мог расти. В прошлом руководителям крупных организаций традиционно позволялось определять будущее своих сотрудников. Новый же порядок действий заставляет всех и каждого адаптироваться и учиться управлять собственной деятельностью. Плохая новость в том, что множество людей не умеют вдумчиво анализировать свою работу. Они привыкли к системе, в которой их действия определяются руководством.