Ричард Кох - Принцип 80/20

Идеальным решением будет увеличить время, расходуемое на наиболее полезную деятельность, с 20 % до 100 %. А это возможно лишь при изменении карьеры и стиля жизни. Если вы примете такое решение, составьте план, наметьте сроки выполнения и совершайте эти изменения.

Идеальный вариант для 80 % занятий, которые дают вам лишь 20 % результатов, – это избавиться от них.

Возможно, вам придется сделать это до того, как вы станете выделять больше времени на высокоценную деятельность (хотя многие люди считают, что наиболее эффективным способом заставить себя отказаться от потерь времени на малоценные занятия – это настроить себя на то, чтобы тратить больше времени на высокоценную деятельность).

Первой реакцией при решении этой проблемы подчас бывает осознание того, что от низкоценной деятельности избавиться практически невозможно. Она кажется неизбежной составной частью семейных, общественных и трудовых обязанностей. Если вы поймаете себя на подобных мыслях, то задумайтесь еще разок.

Ведь даже в рамках ваших нынешних обстоятельств обычно существует огромный диапазон возможностей действовать по-другому. Вспомните совет, данный вам выше: будьте нешаблонны и неординарны в том, как используете время. Не идите за стадом.

Придерживайтесь своей новой политики и посмотрите, что получится. Поскольку в тех занятиях, от которых вы хотите избавиться, пользы мало, окружающие люди могут даже не заметить, что вы перестали ими заниматься. Даже если они это замечают, они не станут заставлять вас вернуться к этим занятиям, если увидят, что это будет стоить им достаточно серьезных усилий.

Но даже если избавление от непродуктивной деятельности все-таки потребует радикальных изменений – новой работы, новой карьеры, новых друзей или даже смены стиля жизни или спутника жизни, – составьте план по претворению в жизнь этих желанных изменений. В противном случае ваш потенциал достижений и счастья так никогда и не раскроется.

Мой первый пример – это Уильям Юарт Глэдстоун, крупнейший государственный деятель Великобритании викторианской эпохи, четырежды избиравшийся премьер-министром страны. Глэдстоун был эксцентричным во многих отношениях – стоит вспомнить хотя бы его потрясающе неудачные попытки спасения «падших женщин» от занятий проституцией или его совершенно неожиданные приступы самобичевания. Но нас здесь интересует эксцентричность, с которой Глэдстоун распоряжался своим временем [72] Roy Jenkins (1995) Gladstone , London: Macmillan. .

Глэдстоун совершенно не был стеснен исполнением государственных обязанностей, или, точнее, он был эффективен в их исполнении именно благодаря тому, что немалую часть времени тратил, как ему хотелось, причем изумительно разнообразными способами. Он был заядлым туристом. Он путешествовал как по Британским островам, так и за их пределами и, будучи премьер-министром, часто сбегал по своим личным делам во Францию, Италию и Германию.

Он любил театр, имел несколько любовных похождений (почти наверняка платонических), много читал (20 000 книг в течение жизни), произносил невероятно длинные речи в палате общин (которые, несмотря на свою продолжительность, вызывали живейший интерес). Он фактически изобрел такой вид спорта, как современные избирательные гонки, и участвовал в них с огромным азартом и удовольствием. Почувствовав малейшее недомогание, он практически целый день проводил в постели, читая и размышляя.

Его неудержимая энергия и огромная эффективность в политике проистекали из его способности распоряжаться своим временем эксцентрично.

Из последующих британских премьер-министров лишь Ллойд Джордж, Черчилль и Тэтчер могли хоть как-то соперничать с Глэдстоуном в эксцентричности использования времени; и все трое были необычайно эффективными политическими деятелями.

Три других примера нестандартного распоряжения временем я взял из консервативного мира управленческого консультирования. Консультанты по вопросам управления славятся своей бурной активностью и пристрастием к сверхурочной работе. Три моих героя, которых я знаю довольно хорошо, не вписывались ни в какие стереотипы – и все трое добились потрясающих успехов.

Первый из них, я назову его Фредом, работая консультантом, заработал десятки миллионов долларов. Он не заканчивал никакой школы бизнеса, но сумел создать очень большую и преуспевающую консалтинговую фирму, где почти все трудились по 70 и более часов в неделю. Фред же посещал офис время от времени и раз в месяц председательствовал на собрании, которое все его партнеры со всего мира обязаны были посещать, но сам Фред предпочитал проводить время за игрой в теннис и размышлениями. Он управлял своей фирмой железной рукой, но никогда не повышал голоса. Весь контроль он осуществлял через своих пятерых заместителей.

Второй мой друг, назовем его Рэнди, был одним из этих заместителей. Если не считать его босса, он был единственным исключением среди трудоголиков своей фирмы. Он выбрал себе работу в одной из отдаленных стран мира и руководил, в основном не выходя из дома, процветающим и стремительно растущим филиалом, персонал которого также трудился очень напряженно. Никто не знал, как Рэнди распоряжался своим временем и как мало часов занимался работой, но выглядел он всегда невероятно расслабленным и спокойным. Рэнди посещал лишь наиболее важные встречи с клиентами, а всю остальную работу перепоручал своим подчиненным и при необходимости изобретал самые невероятные причины того, почему не может прийти.

Возглавляя свой филиал, Рэнди тем не менее практически не занимался вопросами администрирования. Всю энергию он направлял на разработку путей увеличения поступлений от наиболее важных клиентов и затем просто заставлял эти схемы работать так, чтобы его личное участие в них было минимальным. Рэнди никогда не решал более трех приоритетных задач, а часто и вовсе занимался решением одной важной задачи; все остальные проблемы он просто игнорировал. Работать с Рэнди было невозможно, однако каким-то удивительным образом он был невероятно эффективен.

Третьим человеком, который эксцентрично распоряжался временем, был мой друг и партнер: назовем его Джим. Я до сих пор помню, как мы с Джимом работали в небольшом офисе, в котором помимо нас было еще несколько человек. Здесь кипела бурная деятельность: люди разговаривали по телефону, суетливо готовили презентации, кричали друг другу из разных концов помещения. Но там был и Джим, оазис безмятежной пассивности; он сидел, задумчиво уставившись в календарь и прикидывая, чем бы заняться. Иногда отзывал в сторону нескольких коллег и объяснял, чего он хочет от каждого из них: не раз, не два, а три раза, досконально и подробно. Затем заставлял каждого повторить свое задание. Джим был медлительным, вялым и полуглухим. Но он был замечательным руководителем. Все свое время тратил на то, чтобы выявить самые важные задачи и тех, кто будет их выполнять, а затем следил за безусловным выполнением этих задач.