Ричард Кох - Принцип 80/20

Рис. 4.Нечастый случай распределения 50/50

Числа 80 и 20 в рассматриваемом соотношении – это лишь точка отсчета, а реальное соотношение может быть другим. Принцип 80/20, тем не менее, утверждает, что в большинстве случаев это соотношение будет ближе к 80/20, чем к 50/50.

Если бы все товары, представленные в нашем примере, приносили одинаковую прибыль, мы имели бы соотношение, показанное на рисунке 4.

Интересно и важно то, что при проведении подобных исследований оказывается, что ситуация, представленная на рисунке 3, встречается чаще, чем показанная на рисунке 4. Почти всегда небольшой процент товаров дает большой процент прибыли.

Конечно же, точное соотношение может и не быть равным 80/20. 80/20 – это своего рода метафора и рабочая гипотеза, а вовсе не единственно возможное соотношение. Иногда 80 % прибыли приносят 30 % товаров; а иногда 80 % дают 15 % или даже 10 % товаров. Сравниваемые числа не обязательно должны в сумме составлять 100, и общая картина обычно несбалансированна; чаще она соответствует рисунку 3, а не рисунку 4.

Плохо, конечно, что числа 80 и 20 в сумме дают 100. Ибо в этом случае результат выглядит красиво (так же красиво выглядят и соотношения 50/50, 70/30, 99/1 и другие комбинации чисел) и лучше запоминается, но это заставляет людей думать, будто мы имеем дело лишь с одним набором данных – 100 %. Это не так. Если 80 % людей – правши, а 20 % – левши, это не значит, что здесь имеет место Принцип 80/20.

Каждый известный мне человек, который принял Принцип 80/20 всерьез, в конце концов приходил к очень полезным, а в некоторых случаях к судьбоносным открытиям. Вам нужно найти собственные сферы применения Принципа 80/20: и вы обязательно их найдете, если подойдете к этому творчески. Часть третья даст направление вашей одиссее, а пока я приведу несколько примеров из собственной жизни.

Когда я был начинающим студентом в Оксфорде, мой куратор посоветовал мне никогда не ходить на лекции. «Книги читаются гораздо быстрее, – пояснил он, – но никогда не читайте книги от корки до корки, разве только ради удовольствия. Когда работаете с книгой, вы должны узнать, что говорится в книге, гораздо раньше, чем прочитаете ее от начала до конца. Прочитайте заключение, потом введение, затем еще раз заключение, после этого слегка углубитесь в какие-то заинтересовавшие вас места». На самом деле мой куратор говорил о том, что 80 % написанного в книге можно найти примерно на 20 % ее страниц.

Я взял этот метод на вооружение и расширил его. В Оксфорде нет системы постоянных оценок, и степень, которую получает студент, целиком зависит от курсовых экзаменов. Проанализировав «книгу потока», то есть прошлые экзаменационные бумаги, я увидел, что, по крайней мере, 80 % (а иногда и 100 %) материала экзамена можно вполне ответить, зная 20 % или даже меньше вопросов, которые этот экзамен предназначен проверить.

Экзаменаторы будут в бо́льшем восторге от студента, который знает много об относительно немногом, нежели от студента, который знает понемногу обо всем.

Такое понимание вещей позволило мне учиться очень эффективно. Не особенно напрягаясь, я окончил Оксфорд с дипломом почетной Первой степени. Я думал, что оксфордские преподаватели слишком доверчивы. А теперь я считаю, возможно, безосновательно, что они просто учили нас тому, как устроен этот мир.

Я стал работать в компании «Shell», проводя свои дни на ужасном нефтеперерабатывающем заводе. Возможно, такая работа и была полезна для моей души, но я быстро осознал, что самые оплачиваемые места для молодых и неопытных людей вроде меня находятся в сфере консультирования по вопросам управления. Поэтому я отправился в Филадельфию и без труда получил степень Магистра бизнеса и администрирования (презрев гарвардский учебный курс для новобранцев). Я поступил на работу в ведущее в США консалтинговое агентство, в котором с самого начала мне стали платить в четыре раза больше, чем платила «Shell» в последние дни работы там. Несомненно, 80 % денег, которые зарабатывали люди моего «нежного» возраста, были сконцентрированы в 20 % рабочих мест.

Поскольку в агентстве было слишком много коллег, которые были гораздо умнее меня, я перешел в другую американскую «консультационную контору». Я заметил ее, потому что она развивалась быстрее, чем фирма, в которой работал я, и там было гораздо меньше по-настоящему умных людей.

И вот здесь я столкнулся со многими парадоксами Принципа 80/20. 80 % прироста консультационного бизнеса – который стремительно развивается – приходился на фирмы, в которых работало менее 20 % всех профессионалов индустрии консалтинговых услуг. 80 % возможностей быстрого продвижения по службе также приходилось всего на горстку фирм. Поверьте мне, талант имел к этому косвенное отношение. Когда я перешел работать из первого консультационного агентства во второе, я повысил средний интеллектуальный уровень в обеих фирмах.

Однако, переходя из одной фирмы в другую, я сталкивался с одной загадкой: почему мои новые коллеги работали более эффективно, чем прежние? Они вовсе не перерабатывали. Просто следовали двум ключевым направлениям Принципа 80/20.

Во-первых, они осознали, что в большинстве фирм 80 % прибыли дают 20 % клиентов. В консалтинговом бизнесе это означает две вещи: крупные клиенты и долгосрочные контракты с клиентами. Крупные клиенты дают большие объемы работы, и это означает, что вы можете задействовать большую долю молодых низкооплачиваемых консультантов. Долгосрочные контракты создают атмосферу взаимного доверия и повышают для клиента стоимость обращения к другой консалтинговой фирме. Клиенты, работающие с фирмами по долгосрочным контрактам, обычно не обращают внимания на повышение цен на услуги.

В большинстве консалтинговых фирм больше всего радуются приобретению новых клиентов. В моей новой фирме героями считались те, кто дольше всех работал с наиболее крупными клиентами. Они достигали этого благодаря плотной обработке высокопоставленных чиновников этих корпораций-клиентов.

Вторым ключевым моментом, известным нашей фирме, было то, что при работе с любым клиентом 80 % возможных результатов происходит благодаря концентрации на 20 % наиболее важных вопросов. Это не обязательно самые интересные вопросы с точки зрения любопытного консультанта. Но, если наши конкуренты поверхностно анализировали весь спектр проблем клиента, а затем предоставляли ему право решать, следовать или не следовать их рекомендациям, мы корпели над самыми важными вопросами до тех пор, пока не вынуждали клиента действовать успешно. В результате прибыли клиента взлетали до небес – равно как и бюджет нашей консалтинговой фирмы.