Михаил Литвак - Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров

3. Возможность профессионального и/или карьерного роста. Как это определить? Какие профессиональные традиции у вас существуют и есть ли они вообще? Есть ли специалисты, на которых можно равняться? Открываете ли новые направления и подразделения? Цените ли своих сотрудников или хватаетесь за все сами? Или ставите своих родственников, у которых кроме родства по крови других достоинств нет? Работаете от потребностей рынка и для решения задач клиентов – или манипулируете ими? Часто на собеседованиях ключевые кандидаты на должности в качестве причин ухода с предыдущих мест называют то, что они не могут работать в компании, которая не выполняет обещания, данные клиентам, так как в данном случае страдает уже их личная репутация.

4. Возможность заработать. Почему этот пункт после третьего? А что такое деньги, как не следствие выросшей профессиональной квалификации? Если квалификация объективно выросла, а зарплата нет – можно подумать и о смене работы и шефа. И еще вопрос. А как вы считаете, такая приоритетность на всех вакансиях или, например, при подборе на рабочие специальности, где люди только концы с концами сводят, иначе? По нашим представлениям, при подборе рабочих возможность профессионального роста уходит на последний план, меняясь местами с заработком, так как в этом случае люди говорят, что им не до высоких материй. Они сейчас только сводят концы с концами.

5. Личность непосредственного руководителя. А именно: сможете ли вы с ним сработаться. Комфортно ли с ним. Почему это важно? А скажите, от кого зависит судьба подчиненного на предприятии? Его карьерное продвижение? Его зарплата? От непосредственного руководителя. Но почему тогда этот пункт последний? Если первое лицо супер, а непосредственный вам неприятен, то, перетерпев какое-то время и адаптировавшись, его можно обойти или перепрыгнуть!

Очень часто кандидаты переоценивают значимость личности непосредственного руководителя в своей карьере. И делают поспешные выводы и еще более поспешные шаги. Питер и Халл в книге «Принцип Питера» говорят, что карьера делается не с помощью «локтей» (профессиональные навыки), а с помощью «создания патронов» (то есть установления теплых отношений с вышестоящими руководителями различных подразделений). И когда патроны есть, у нас отработаны определенные приемы, чтобы им захотелось вас протащить через иерархические ступени.

Дорогие кандидаты! Не надо смотреть все время, что делается в вашей организации – какие там внутренние процессы и интриги! Как показывает практика, в большей или меньшей степени интриги есть в любом месте, к сожалению. Не надо самому втягиваться в эти интриги! Занимайтесь своей работой. Своей профессиональной квалификацией. Приобретайте навыки. Решайте свои задачи. Если платят зарплату, и по первому пункту предприятие перспективно, остальное – просто рядовые трудности. И рано или поздно обязательно случится так, что вашего непосредственного непрофессионального начальника уволят или произойдут еще какие-то кадровые перестановки (предприятие – это живой организм), и станет вопрос о том, кого ставить на эту должность. И на кого падет выбор у зрелого руководителя? На того, кто своей надежностью и основательностью уже показал себя в работе. И если вы успеете, пока идут эти перипетии, стать профессионально достойным данного назначения, вас и назначат. Вот и все премудрости продвижения.

А что мы имеем на практике? Кандидаты, не способные на шаг вперед заглянуть, поступают, как крысы на тонущем корабле. Первым делом подают заявление и ищут новое предприятие, которое, на их поверхностный взгляд, «на плаву». Но законы-то везде одни! Дальше они сталкиваются с очередными трудностями на новом месте – и опять ищут новое.

Уважаемые работодатели! Если от вас бегут кандидаты – это на самом деле что-то не так у вас. Но если трудности в бизнесе запланированные, связанные с очередным этапом развития, то тогда уход кадров – момент, очищающий от ненадежных людей. Легко ли это переживать? Трудно. И обидно, что тебя расценили ненадежным, и новых людей найти и подготовить – ох, как непросто! Но если руководитель опытный, он выправит ситуацию.

Еще труднее ситуацию переживают сами ушедшие работники. Они-то не видят всей картины бизнеса и дальше допускают те же ошибки, идут по кругу.

Пример из практики. На одном моем семинаре была очень перспективная девушка, которая находилась в тяжелом состоянии после того, как с конфликтом уволилась из аудиторской компании. Компания – одна из самых лучших в городе по уровню финансовой устойчивости, авторитету руководителя в данной отрасли и уровню обслуживаемых клиентов. Общая численность – около 50 человек. Но данная компания болела стандартной для региональных компаний болезнью – отсутствие четких регламентов для сотрудников, кроме того, не хватало времени на то, чтобы как следует заниматься новичками. Пришла наша кандидат туда на должность помощника аудитора. Что такое аудиторский бизнес? Так же, как и любой другой в услугах, – проектная работа. Создаются временные группы на период проведения проверки. И во время этой проверки у каждого специалиста есть временный руководитель. Таких проверок одновременно проводится несколько. Ее, как, к сожалению, водится, не ввели в курс распорядков, не познакомили с основными работниками, а сразу нагрузили горой работы. Она не поняла, почему у нее несколько руководителей сразу. Не разобралась, кто – функциональный, а кто – административный. Она не поняла приоритетность выполнения заданий (и не спросила этого сама!). Она не давала обратной связи, когда очень сильно перегружалась работой и трудилась до одиннадцати вечера в течение трех месяцев почти без выходных («дитя не плачет – мать не разумеет!»). И, к сожалению, вместо того, чтобы наладить отношения с руководством, она начала «дружить» с секретарями и такими же помощниками аудиторов и пыталась понравиться им. А они что делали? В курилках осуждали руководство и строили планы, куда лучше уйти работать. В результате внутреннее напряжение скопилось настолько, что она без объяснения причин хлопнула дверью и ушла.

По нашим представлениям, на момент, пока она не разобралась в ситуации, ушла она верно. Потому что иначе попала бы в больницу с нервным срывом. А вот как, оставаясь в хорошем здоровье, суметь продвинуться и в таких условиях? На эту тему у Михаила Литвака есть много статей в книге «Командовать или подчиняться?».

Возвращаюсь к личности руководителя и тому, как добиться, чтобы к вам люди хотели идти работать. На одном из семинаров ведущий врач больницы небольшого городка после прослушивания теории по выбору хорошего работника спросила: