Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

В день совещания я немного переживал, но звонок по скайпу от Ганса оказался одним из самых радостных звонков в моей жизни. Он светился от гордости. Он сказал, что прокомментировал маркетинговое решение (как мы и обсуждали). Поначалу он боялся, что оробеет, когда поймет, что его слушают. Но генеральный директор по маркетингу спросил его напрямую, заставив его высказать свою точку зрения. Это была победа. После встречи генеральный директор поблагодарил его за указание на проблемный момент. Когда Ганс рассказывал мне об этом, я чувствовал, что он сдерживает радость. Я попросил его дать волю чувствам. И хотя нас разделяли 3000 миль, мы дали друг другу «пять» через монитор. Ганс выглядел моложе, живее, он стал больше похож на Супермена, чем на его унылое альтер эго.

Некоторые психоаналитики называют такое взаимодействие «коррекционным эмоциональным опытом». Я подумал: как, наверное, тоскливо ему было расти в унизительной обстановке, и мысленно послал к черту родичей Ганса, глядя на его сияющее лицо на экране монитора.

«Нельзя принимать решения, основываясь на страхе и возможности того, что что-то пойдет не так».

С первого раза может не показаться, что история Ганса – это история о выборе. Но на самом деле она показывает, что перед тем, как принимать важные решения, нужно знать свое мнение и быть достаточно уверенным в себе, чтобы выразить его.

Лидер должен уметь стоять на своем и отвечать за свои решения, верные и неверные.

Во-первых, подумайте о масштабе. Мы живем в мире, где нужно принимать бесчисленные решения. Детский опыт Ганса отбрасывал тень на его способность принимать решения, но, если это и не ваш случай, хаос повседневности может вымотать даже самых стойких и решительных из нас. Неудивительно, что решения даются нам очень трудно. Всем нам приходится фильтровать бесконечное число условий, возможных исходов и взаимодействий.

Нам не только приходится ежеминутно справляться со стрессом. Многие несут в себе скрытый мир воспоминаний и глубоко укоренившихся предубеждений из прошлого. Возможно, наш внутренний мир приносит даже больше проблем с принятием решений, чем внешний. За разумным на первый взгляд рациональным подходом к принятию решений – взвесить «за» и «против», погуглить разные точки зрения, спросить мнения у наставника, друзей и домашнего кота – могут скрываться глубинные психологические механизмы. Часто за ними прячется страх: боязнь неправильно понять, ощутить эмоциональный дискомфорт, показаться глупым, оказаться в опасности или потерять репутацию. Мы часто не осознаем большую часть этого психологического материала – он скрывается в тени нашего сознания.

Гансу мешал не просто недостаток навыков. Его преследовали страх и стыд, копившиеся десятки лет, а их подпитывала устаревшая потребность защититься, не высказывая свое мнение. Детские отношения с родителями, братьями и сестрами очень сильно повлияли на его восприятие авторитета и власти. Именно на раннем опыте он узнал, что нужно делать и кем нужно быть, чтобы избежать наказания и критики. Ганс не одинок в том, как он усвоил базовые уроки об отношениях со старшими и властными фигурами. Люди – социальные животные, и на всех нас влияют эти первичные отношения.

Многие из глубинных страхов произрастают из детского опыта.

Когда он позитивен, мы уверены, что способны принимать наши собственные решения. Если нет, мы учимся перестраховываться и полагаться на «старших» (в том числе по званию), чтобы они принимали решения за нас. Конечно, в такой ситуации мы не совершаем ошибок, но и не получаем шанса сделать все правильно.

Проблемы, с которыми Ганс столкнулся в роли финансового директора, были фундаментально связаны с его убеждениями о власти, авторитете и лидерстве и взаимодействиями с ними. Защищая свое мнение в детстве, он постоянно боялся, что один из родителей стукнет кулаком по столу или брат с сестрой начнут над ним насмехаться. Такой опыт приносил боль и даже наносил травму. Увы, стратегия избегания, так хорошо послужившая Гансу в детстве, начала мешать ему во взрослом возрасте. Им управляли страхи. Ему нужно было научиться принимать решения в эмоционально и психологически взрослом пространстве. Страхи не делали Ганса слабаком или неудачником. Они делали его обычным человеком.

На предыдущих ролях Гансу удавалось «отсидеться в тени». Но как только его повысили, он обнаружил, что недостаток смелых взглядов и четких решений – одно из наименее желательных качеств для лидера и один из самых простых способов лишиться уважения коллег.

«Нерешительность фатальна. Лучше принять неверное решение, чем иметь привычку быть нерешительным. Барахтаясь в нерешительности, вы точно не можете действовать, а действие – это основа успеха».

Задолго до того, как стать психологом, я работал в политике и видел, как различные политические лидеры подходят к принятию решений. Настоящих лидеров выделяет не только уверенность в себе, четкое видение, которое они могут описать другим, и способность построить отношения с разнообразными людьми, но и умение стремительно и бесстрашно принимать решения. Тони Блэр – лучший пример такого лидера.

Он безжалостно концентрировался на самой сути и все же создал пространство для построения отношений со всем политическим спектром и людьми вне его. В 1996 году, еще до того, как он стал премьер-министром, я занимался созданием мозгового центра «Прогресс». Мы пытались построить «каркас» из приверженцев умеренных взглядов, который рассматривался как важнейший элемент успеха правительства, спланированного Блэром. Я убедил Дэвида Сэйнсбери, миллиардера и владельца сетей супермаркетов, пожертвовать крупную сумму. Я пришел домой к Блэру обсудить эту идею. Он выслушал мое предложение, даже не взглянув на презентацию, над которой я корпел, задал несколько вопросов и сказал:

– Ладно, давай попробуем. И держи Джей-Пи [его помощника] в курсе.

Другие политики обсуждали бы эту идею бесконечно, попросили бы комментария и оценки самых разных людей и в конце концов не осмелились бы действовать. Но не Блэр.

Проволочки в принятии решений потенциально вредны для бизнеса. А научив людей принимать хорошие и быстрые решения, можно заработать миллионы.

Чтобы создать пространство для хороших, быстрых решений, требуется принять три психологические истины. Во-первых, решения часто будут вызывать тревогу. Во-вторых, у вас никогда не будет всей нужной информации. В-третьих, вы иногда будете что-то понимать неправильно. Но все это нормально.