Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Один раз я купил в подарок коллеге книгу Глеба Архангельского «Время на отдых». Пока ехал в метро, начал её читать. Книга так захватила меня, что я купил экземпляр книги и себе.

Из книги я открыл для себя, что выходные могут быть разнообразные, насыщенные и наполняющие энергией. Что необходимо делать «целевые паузы, отключаться от времени».

Но самое главное, я полностью поменял свое отношения ко многим своим хобби. Я смог понять, что из этих хобби пустая трата времени, а что является ресурсным занятием и заряжает меня энергией на новые свершения.

Я рекомендовал бы эту книгу тем, кто любит по-настоящему работать, кто хочет найти свои источники энергии, кто хочет получить четкие рекомендации с конкретным планом действий, кто хочет, чтобы работа превратилась в любимое дело.

С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемещаются между различными уровнями планирования. Но как упорядочивать их внутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходами: упорядочением дел по приоритетности (главное – вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вместе можно сравнить с тем подразделением вашей личной корпорации, которое занимается инвестициями , распределяет расходы на текущую деятельность, ближайшие результаты и вложения в будущее, которые создают новые возможности и обеспечивают рост результативности деятельности в будущем.

«Планирование через приоритеты»

Самый простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода – сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные – вслед за ними. Таким образом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каждого дела, умноженная на вероятность его выполнения) возрастет. В западном тайм-менеджменте это называют put first things first, т. е. «первые вещи – в первую очередь».

Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании «Бетлехем Стил». Скорее всего, вымышленная, но вполне поучительная. Шваб якобы поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, – объяснил он, – даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.

Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенным срокам. Соединить принцип «важное – в первую очередь» и необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно условно назвать методом планирования через приоритеты [18] Более точный, но достаточно неуклюжий термин – «стеково-дедлайновое планирование». Намечая дедлайны, мы создаем несколько «стеков» (термин из программирования – хранилище данных, из которого их можно вынимать в порядке, обратном тому, в котором они туда поступали). В каждом из этих стеков лежат задачи, «вынимаемые» по очереди, в порядке приоритетности. .

Работая на определенном уровне планирования, например, тактическом (т. е. определяя перспективу на ближайшие 2–3 недели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фиксируете критические сроки, дедлайны для дел дневного масштаба (т. е. таких, выполнение которых требует 1–3 дня по длительности и от 3–5 часов по суммарным затратам времени). Как правило, таких жестких сроков бывает сравнительно немного и к каждому из них относится несколько связанных по смыслу дел.

Итак, для каждого из критических сроков мы имеем список дел, которые необходимо к нему выполнить. Если события и риски, связанные с этими сроками, приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться только на первом дедлайнe, забыв про остальные. Если риски, связанные со следующими сроками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Но мы для простоты рассмотрим только список дел, привязанных к первому сроку.

Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных из относящихся к первому сроку дел. Не обязательно упорядочивать список полностью, как делал Шваб; достаточно выделить несколько наиболее важных дел (начало списка) и несколько наименее важных (конец списка), которыми можно будет легко пожертвовать.

Таким образом, мы выделили для себя те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намеченного срока: уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспособности, отсутствия внешних прерываний) и т. д. Если планирование происходит на уровне дня, то принцип «первое – в первую очередь» можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел.

Таким образом, обычный список дел с расставленными на нем приоритетами может оказаться достаточно простым и удобным планом , позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероятность уложиться в срок невелика. Инструменты грубой чистки даны во втором разделе этой части; инструменты сравнительно точного прогнозирования расходов времени на дела и оптимизации расходов времени будут даны в последнем разделе.

В заключение описания метода заметим, что в нем достаточно строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Планируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только делами недельного масштаба, планируя на неделю – только делами дневного масштаба.

Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете небольшие по сравнению с масштабом планирования резервы времени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сделать этот процесс гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их в пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени.