Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать, исходя из этих соображений, не превышает 6–8 часов в сутки, а при большом количестве мелкой текучки – 4–6 часов. Следующий шаг – внесение в этот, по сути, ресурсный график элементов календарного графика.

2. Намечаем критические сроки.Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее всего полезен в следующих обстоятельствах:

а) упорядочению во времени подлежат несколько достаточно крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выполнения и конкурирующих друг с другом за ваше время;

б) вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.

Ресурсно-календарный график – вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому, если описанной ситуации нет, лучше обойтись представленным выше методом планирования через приоритеты.

3. Делаем «раскройку скатерти»– распределение имеющегося бюджета времени между различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество дней, в течение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из того, сколько дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело «концентрируемо» во времени – важный показатель для творческих задач – и т. п.).

Получаем количество часов в день, которые мы должны затрачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располагаем более приоритетные дела повыше, т. е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем по остаточному принципу». Стараемся оставлять резервы – 40 % непланируемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше.

Далее остается пользоваться графиком для управления собственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график – не план, а бюджет , т. е. вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике.

График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток вы его выполните – определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график – график исполнения бюджета, т. е. оперировать двумя графиками, вместе дающими связку «план – факт» и подсказывающими необходимые коррективы и плана, и способов его исполнения.

Нормирование, планирование и контроль исполнения проектов

Необходимым условием эффективного применения ресурсно-календарного планирования является неплохое знание структуры собственного времени, умение хотя бы приблизительно определять продолжительность и трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабах фирмы.

Нормирование затрат времени является основой для планирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выборочный хронометраж, постепенно у вас будет накапливаться база нормативов по различным видам задач. В личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных операций, как это делается в проектном менеджменте, но очень неплохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты.

Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводите соответствующую карточку проекта, в которую записываете все ваши расходы времени по этому проекту, а также длительность работы над ним. Последнее не менее важно, чем расходы времени, так как многие работы, особенно творческого характера, требуют определенного уровня «размазанности» по времени, и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в карточке проекта уместно отразить деление работ на несколько основных классов.

Планированиезатрат времени на новый проект производится исходя из нормативов, выработанных в предыдущих проектах.

Контрольисполнения проекта осуществляется путем сравнения достигнутого с запланированным, в частности реальной производительности труда с нормативной.

В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для людей творческих профессий. Несмотря на сложно формализуемое содержание творческого труда, его форма , а именно затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и управляемой по мере накопления базы личных нормативов.

Мемуары и переписка великих писателей, художников, музыкантов показывают, что многие из них достаточно хорошо знали свою «производительность труда» и умели прогнозировать работу весьма точно. Так что программистам, маркетологам и дизайнерам грех отставать от великих.

Обобщаем и систематизируем

Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию, описанных в выше, остается показать их логические взаимосвязи. Для этого сначала представим понятия проекта и программы , как это обычно подразумевается в системомыследеятельной методологии.

Проект (на схеме справа) можно изобразить в виде «сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в виде «расходящейся» воронки. У программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориентиров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности , которые задают допустимые направления движения из исходной точки.

Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в задачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в проблемных ситуациях, т. е. когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате. Такой ситуацией, в частности, является ситуация планирования будущего любой развивающейся системы в условиях конкуренции и неопределенности , а именно выработка личной стратегии и стратегии фирмы.