Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

На корпоративном уровне роль такого эффективного мышления играет корпоративная культура , в которой должна прорастать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами ; если «ТМ-бацилла» не прижилась – никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.

Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:

«Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов».

Таким образом, «дверь» для выхода «ТМ-бациллы» на корпоративный уровень нам не пришлось «прорубать» – она появилась сама , т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с «ТМ-бациллой» подчиненных и таким образом сделавшим свой отдел областью пилотного ТМ-проекта.

Через два дня после появления этого первого ростка «бациллы» на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях «ТМ-бациллы», собственник принял решение организовать тайм-менеджерское обучение для топ-менеджмента и менеджеров среднего звена.

От обучения к изменению корпоративной культуры.В ходе серии семинаров, которые были проведены, удалось донести основную идею: изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды .

Участники отмечали возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что «многие из фирмы готовы работать в этом направлении»; в анкетах были поставлены задачи типа «изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)».

В одном из важнейших пунктов «Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?» топ-менеджеры отметили: «Выработка общекорпоративных правил здесь – это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо»; «Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией»; «Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем»; «На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)».

В числе личных результатов отмечалось: «Больше удовольствия от потраченного на работу времени, благодаря ТМ – новому направлению личностного развития»; «Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60 % / 40 %»; «Исчезло ощущение нехватки времени»; «Чувствую себя спокойно, времени на все хватает»; «В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день»; «Время – появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь»; «Достигнуто управление хаосом неотложных дел»; «Точно знаю, когда сказать нет»; «Получены количественные результаты по показателю „соответствие сделанного запланированному“»; «Теперь около 60 % дел выполняются в срок».

Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. «Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой / сайтом»: «Видение данного аспекта деятельности коллегами»; «Культура общения улучшилась»; «Появилось командное видение проблем, и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время»; «Все стали уважать время других»; «Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!»; «Более чуткое отношение к чужому времени»; «Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения».

В корпоративной области звучали, например, такие результаты: «Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую»; «Классифицировал все задачи и разнес по времени»; «Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели»; «Более четко представляю, как изменить систему планирования и организацию расписания».

Люди сами повышают эффективность

Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить «индивидуальный пошив» в создании системы личного тайм-менеджмента.

Корпоративная культура, в которой забродила «бацилла эффективности», помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными.

Например, руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании, сформулировал ключевой для своего отдела ТМ-показатель: на специальной наглядной доске стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы.

Выяснилось, что до 80 % задач были авральными, причем их можно было бы избежать заблаговременными планово-предупредительными работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % авральных.

Руководитель отметил, что время стало более компактным, в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались за кадром. Возникли новые проблемы и направления развития, которые до этого просто не осознавались, например проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.

Что дальше?Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала. Задачи следующего этапа проекта намечались, отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти – из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения.