Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. «Бацилла эффективности» высвобождает «внутриатомную энергию» человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

ТМ-КНИГА

Глеб Архангельский. Корпоративный тайм-менеджмент; энциклопедия решений

Алексей Зайцев, руководитель ТМ-клуба «Тюмень», IRONMAN, директор направления группы компаний «Автоград»

В середине своей карьеры я работал, как я считал, на полную мощь. Будучи руководителем отдела продаж дилерского центра по реализации автомобилей, я трудился не покладая рук. Работал с восьми утра до позднего вечера, был в теме, казалось, любое решение могу найти сразу. Конечно, я был уверен, что сделать работу хорошо могу, только если сделаю сам. После окончания рабочего дня было ощущение, что очень плодотворно поработал, но когда уровень адреналина снижался, понимал, что главные и важные дела не делались или выполнялись некачественно.

Тогда я не знал, что может быть иначе. Я не знал, что хорошо решать проблемы и быстро тушить пожары – это не синонимы эффективности. В то же время у меня родился сын, потребности семьи росли, и хотелось зарабатывать больше и быть дома вечером до того, как все уснут, т. е. работать более результативно за меньшее время.

Тогда я уже был знаком с книгами Глеба Архангельского и даже применял техники личного тайм-менеджмента. Одного я не понимал: невозможно эффективно использовать рабочее время, если ты не выстраиваешь культуру бережливого отношения ко времени у коллег вокруг. Книгой, изменившей мою жизнь, которую я изучал, как учебник, стала «Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений».

Это действительно энциклопедия, из которой сначала узнаешь, что такое истинная эффективность в корпоративном мире. Затем узнаешь, как продиагностировать и настроить ТМ-культуру в компании и эффективные коммуникации. Книга содержит десятки кейсов от крупнейших компаний России, внедривших практику корпоративного тайм-менеджмента по методу Глеба Архангельского.

Я начал внедрение ТМ-инструментов в компании, где работаю. Сначала диагностировал по предлагаемым методикам функции контроля, ТМ-обучения, ТМ-стандартов. Затем оставалось настроить инструменты планирования, учета и контроля. Результатом стало сокращение времени на назначение встреч, формализации протоколов собраний, контроля исполнения поручений. Слово «забыл» ушло из лексикона.

Был внедрен регламент по коммуникациям, в котором были прописаны: правила назначения и проведения совещаний; очередность каналов коммуникации – срочное по телефону, остальное почтой; формат и правила назначения задач и их принятие и исполнение. Таким образом удалось высвободить свое время и время коллег на важные задачи за счет уменьшения лишних коммуникаций и отвлечений.

ТМ-автоматизация ряда процессов – это следующий этап, на который мы делаем упор в настоящее время и который позволит значительно сэкономить время для наших клиентов.

Сейчас я руковожу четырьмя предприятиями с численностью более 130 человек. Я полюбил не тушить пожары, а заниматься предотвращением таковых и поэтому прихожу домой вовремя. Рекомендую.

Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна».

Личность и стратегия

Тайм-менеджмент для первого лица.За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным «прицелом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту – личный пример и личное участие первого лица.

Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае в силу специфики тайм-менеджмента к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя.

«Шеф тоже делает это » – мощнейший мотивирующий фактор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками» – мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь , а то, что ты предъявляешь .

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, личная пунктуальность и склонность к плановой работе – на первый взгляд все казалось почти идеальным.

Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

Познакомиться с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным.

Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая цепляла сразу, – почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки – тот поймёт! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!