Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

К трапезе кто не поспеет прежде стиха, чтобы всем вместе возгласить стих и молитву, и одновременно сесть за стол, – и это по нерадению, или своей вине, – тому до двух раз делать выговор. Если не исправится и опять то же сделает, отделить его от прочих и посадить за особый стол, лишив порции вина. После трапезы пусть испросит у всех прощения с обещанием исправиться».

А вот особенно актуальный в нашу испорченную YouTube эпоху отрывок из 48-й главы, определяющей порядок занятий в течение дня в разное время года:

«Во дни Четыредесятницы, с утра до третьего часа пусть занимаются чтением, а отсюда до часа девятого работают каждый свои работы. В эти дни Четыредесятницы всякий пусть возьмет себе из библиотеки особую книгу, которую должен прочитать всю подряд: выдавать их в начале Четыредесятницы. На это время назначаются один или два старца для обхождения келий в часы, когда братья должны заниматься чтением, и наблюдения, чтобы никто не потратил этих часов попусту в праздности, в дремании или празднословии, а не в чтении, – себе не на пользу, а другим на соблазн. Если кто окажется таковым, выговорить ему однажды и дважды; если не исправится, подвергнуть его положенным мерам исправления, чтобы и другие страх имели».

В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть не только способом повышения эффективности организации, но также инструментом организационного развития , изменения корпоративной культуры, готовящего почву для различных организационных преобразований и облегчающего их осуществление.

Два подхода к управлению временем в корпорации

Говоря о роли тайм-менеджмента в компании, выделим два подхода к управлению временем в корпорации – условно «от системы» и «от человека».

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления . Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата – фирмы, то эта «сюжетная линия» будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем.

Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно простроенной системы. В наше время за это направление отвечают реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это технологии управления временем организации, отталкивающиеся от системы. Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временны́е параметры.

Второй подход в корпоративном управлении временем, который мы назовем «от человека», говорит об организации личной работы, которую люди осуществляют по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в итоге – своей жизни.

На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой «сюжетной линии» относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.

Сразу можно определить области оптимальной применимости технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа.

Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно простроенная система управления, хорошо структурированный бизнес-процесс, четкие рабочие инструкции, удобная и не зависающая ИТ-система и т. д. – словом, совершенно классический фордовский конвейер.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива , принятие нестандартных решений, распределение ресурсов в условиях неопределенности, готовность брать на себя ответственность, незаменимыми становятся технологии второй группы.

Например, в том же банке наряду с классическим операционным залом появилась группа ВИП-менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п.

Ясно, что для состоятельного клиента такое немеханистическое взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, способен организовать для вас какие-то действия удобнее, быстрее и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее привязывать клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала – одним словом, организовать фордовский конвейер.

Описанный универсальный менеджер в значительной степени принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами, сам планирует свой день, расставляет приоритеты в потоке запросов разной степени важности и срочности, неожиданно приходящих от клиентов. Соответственно, этот ВИП-менеджер должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй «сюжетной линии», не организационно-механистической, а человеческой.

Хороший руководитель, естественно, должен применять технологии управления временем и от системы, и от человека. При этом интересно, что личный тайм-менеджмент, как мы покажем дальше, оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности; развивает как сотрудников в отдельности, так и организацию в целом.