Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Первая мысль руководителя, прочитавшего книгу по тайм-менеджменту, нередко такова: «Введу-ка я систему учета времени в компании». Еще где-то в книгах по научному менеджменту 1920-х годов автору встретилась карикатура: человек закинул ноги на стол и дымит сигарой; на столе табличка «Думаю о том, как повысить продажи мыла»; у двери с надписью «Отдел маркетинга» стоят двое джентльменов, один из которых говорит другому: «Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о продажах мыла?»

Действительно, как? И нужно ли это вообще? Надо ли вводить тотальную электронную слежку на предмет, «не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы»? Не удушит ли такой тотальный контроль организацию? Не говоря уже об изображенных в описанной карикатуре трудностях с контролем мыслительных процессов, вспомним хотя бы изобретательность именно русского народа в творческом обходе всех и всяческих запретов и форм контроля.

Чтобы найти способы оптимального сочетания контроля и свободы, обратимся к изложенному в третьей части книги методу ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхожий стереотип «чтобы было больше эффективности, нужно больше порядка». Мы почти математически показали, что позиция «чем больше порядка, тем лучше» – путь в тупик. Более правильное утверждение – оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса.

Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле, тем более что контролируемость – один из элементов порядка. Общепринятый стереотип «чем больше контроля, тем лучше» – тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стереотип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля.

Подобно тому, как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой): задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, естественно, масса минусов: низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д.

С другой стороны, в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваше время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлению инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения.

Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, «либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента»), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное «Не смотри под руку!» со стороны подчиненного [35] По данным психологов присутствие другого человека, как правило, повышает эффективность привычных, стереотипных действий, но снижает эффективность новых, еще не отлаженных им. Это, кстати, следует учитывать при использовании методов повышения эффективности типа прозрачных перегородок в офисах. Работа на виду у всех хороша для применения потогонной системы к сотрудникам, выполняющим достаточно механическую работу, но может приводить к эмоциональному и энергетическому выгоранию менеджеров и специалистов, в деятельности которых высок интеллектуальный и творческий элемент. ).

Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышаются его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном счете производительность труда [36] На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950-е годы в своей классической работе «Практика менеджмента». .

Наложим первое контролирующее ограничение (верхняя скоба со стрелками) – будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост совокупной полезности контроля (учитывающей все плюсы и минусы).

Аналогичные контролирующие ограничения мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется полезность контроля, и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму .

Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, – нужно постоянно искать баланс , гармонию контроля и самостоятельности.

Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим «порядок» на «контроль». График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) – скорее всего, низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться .

Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге «Фактор обновления»: «нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля ». В частности, отказаться от контроля за процессом , чтобы получить контроль за результатами .

Это очень похоже на делегирование проблемы подсознанию, о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме , переключиться на что-то другое – фактически отказаться от контроля за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат .

Говоря об отказе в какой-то мере от контроля, мы ни в коем случае не поддерживаем многих модных в наши дни бизнес-авторов, взывающих уже не столько к гуманизму в менеджменте, сколько к разгулу гуманизма при полном отсутствии менеджмента. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность: свобода и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то клуб по интересам.