Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.

Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь с ее целями. Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.

Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос, как эффективно управлять собой. А для этого нам нужно было знать, как устроено управление вообще.

Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ – моделирование – регулирование», известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров – руководителя и подчиненного.

Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного – прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по… Не знаю что делать! – Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы…» [37] Здесь можно отметить основной тайм-менеджерский недуг многих специалистов, за хорошую работу сделанных менеджерами. Вместо того чтобы совершенствовать свои менеджерские навыки и организовывать работу подчиненных специалистов, они предпочитают лучше сделать все сами. Политика близорукая, но достаточно понятная: обучение и организация труда подчиненных требуют инвестиций времени, дающих отдачу не сразу.

Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного.

Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например, «Мне не хватает информации по… – На корпоративном портале есть описание этого процесса, оно спасет гиганта мысли».

Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но «помогающий» руководитель обречен постоянно решать проблемы и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить.

Напротив, «развивающий» руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из отцов системного анализа Стаффорд Оптнер сформулировал это следующим образом: «Задача высшего руководства организации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести».

Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений можно назвать управлением через картины мира. Оно позволяет в значительной степени разрешить противоречие между свободой и контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части.

Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки и др.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом деятельности. Таким образом, противоречие «контролировать – не контролировать» разделено в структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного.

Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основных для всего дальнейшего изложения: как контролировать модели, с помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент?

В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать «тайм-менеджерскую бациллу» – вирус эффективности и развития – мощнейшим инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, инструментом управления через картины мира.

Заставлять людей эффективно выполнять свою работу – занятие такое же трудоемкое, как толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыслительные усилия.

ТМ-ТРАДИЦИЯ

Корпоративный тайм-менеджмент VI века

Корпоративный тайм-менеджмент – технология с весьма почтенной историей. Яркий пример документов, детально регулировавших коллективные аспекты управления временем, – монастырские уставы, появившиеся вместе с расцветом монашества в IV–VI веках н. э. Вот, например, глава о санкциях за опоздания из Устава преподобного Бенедикта Нурсийского (в православных святцах – Венедикта), жившего в VI веке и основавшего первый монашеский орден бенедиктинцев.

«43. О тех, которые опаздывают на Богослужение или к трапезе

На святое Богослужение, как только заслышан знак, тотчас надо спешить со всей заботливостью, оставляя все, что бы ни было в руках, однако степенно, без суматохи. Делу Божию ничто не должно предпочитать. Если кто на ночное бдение придет после «Славы» 97-го псалма, (которую потому полагается петь несколько протяжно), тому не стоять на своем месте среди братий, но пусть становится позади всех, или на особом каком месте, чтобы быть на виду у всех; а по окончании службы должен он принять публичное покаяние.

Для того определено стоять таким на последнем месте, или особо, чтобы быв всеми замечаемы, исправлялись от этого стыда. Если оставаться им вне храма, то может случится, что иной там и спать расположится, или так просидит не молясь, а если не один такой будет – заведут пусторечие, и будет дано место лукавому. Потому лучше пусть входят такие внутрь, чтобы не быть всего лишенными, а прочее – исправится.