Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Тайм-менеджерский клуб как основной формат работы Лиги «Время» устроен очень просто. Это регулярная, как правило, ежемесячная встреча, в которой принимают участие обычно от 5–7 до 15–20 человек. У каждой встречи есть своя конкретная тема, например «Планирование дня», «Борьба с неприятными задачами – „лягушками“» и т. п.; встречи следуют определенному логичному тематическому плану, который разработан Лигой.

В начале встречи участники делятся своими результатами, достигнутыми в ходе работы над собой со времени прошлого клуба. Дальше ведущий задает тему сегодняшней встречи, показывает методический видеоролик по теме и предлагает поделиться личным опытом и соображениями по заявленной проблеме: как именно мы планируем свой день, с какими проблемами сталкиваемся и т. д. Важнейшая часть встречи – сообщение участниками так называемых ТМ-договоренностей. Это какое-либо простое практическое действие, которое участник планирует практиковать, например «Буду планировать день по пустографке жестко-гибкого планирования», «Заведу в ежедневнике стратегическую картонку», «Договорюсь с коллегами о совместном доступе к электронным календарям» и т. п. В завершение встречи присутствующие заполняют анкеты обратной связи, которые позволяют участникам письменно зафиксировать свою ТМ-договоренность, руководителю ТМ-клуба – понять, что он может улучшить.

Таким образом, ТМ-клуб, в отличие от тренинга или лекции, направлен не на передачу знания от лектора к участникам. Главная задача ТМ-клуба – помочь людям поделиться реальным живым опытом самоорганизации и планирования своего времени; найти для себя новые инструменты и попробовать их применять, имея поддержку сообщества. ТМ-клуб реализует известный принцип: развитие человека очень сильно зависит от среды. Хочешь развиваться и улучшаться – погрузи себя в среду людей, заинтересованных в том же самом.

Как стать участником ТМ-клуба? Найдите в афише клубов http://tmliga.ru/clubsнаиболее удобный для вас клуб по месту и времени проведения. К каждому из них можно подключаться в любой момент – методическая программа встреч построена так, чтобы все встречи были самодостаточными. Обратите внимание, что руководители ТМ-клубов имеют разный статус: «ТМ-лидер», т. е. весьма опытный ведущий клуба, который к тому же принимает активное участие в общелиговских активностях и инициативах; «опытный ведущий», т. е. его клуб существует больше года.

Если в вашем городе еще нет ТМ-клуба, возможно, вы именно тот человек, который захочет его создать. Но даже если в вашем городе уже есть ТМ-клуб, ничто не мешает вам создать собственный. Ведение своего собственного клуба – это более трудозатратный, но и более мощный способ прокачать свои навыки тайм-менеджмента, чем просто участие. Как создать свой собственный ТМ-клуб – читайте на врезке в конце части IV книги или на сайте http://tmliga.ru/startclub.

В этой части книги мы разберем методологию корпоративного тайм-менеджмента, существенно отличающую русскую школу управления от западной. Стивен Кови, Лотар Зайверт, Дэвид Аллен и другие известные западные эксперты никогда не затрагивали вопросы корпоративного применения технологий тайм-менеджмента. Западные эксперты ограничиваются исключительно техниками личной эффективности, который человек применяет по своей инициативе для достижения собственных целей.

Однако именно в коллективе, в организации, мы теряем больше всего времени, отрывая друг друга от дела срочными запросами, создавая друг другу авралы и форс-мажоры. Поэтому методически неверно ограничиться рассмотрением только личного тайм-менеджмента человека, если он вовлечен в какие-либо коллективные организационные взаимодействия – на работе, в школе, где учатся его дети и т. д.

Необходимо разобраться, как возможно технологии, изначально разработанные для повышения исключительно личной эффективности, встроить в коллективные процессы – в первую очередь в организации, где человек работает, а в перспективе и в обществе в целом. У этой задачи два аспекта:

1) как сделать личный тайм-менеджмент сотрудника способом повышения эффективности организации;

2) как сделать технологии организационного тайм-менеджмента способом снизить непроизводительные растраты времени людей, входящих в организацию?

Эта задача особенно актуальна в условиях все более динамичной, непредсказуемо изменяющейся внешней среды. В условиях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения.

Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с руководителем размер скидки – вокруг слишком много конкурентов, которые могут оказаться проворнее. Но если подчиненному делегируются широкие полномочия на самостоятельное принятие решений, создается колоссальный источник неопределенности , затрудняющий контроль.

Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы организация была эффективной и успешной в условиях хаоса, неопределенности, возрастающих запросов потребителя, сотрудники должны быть свободными людьми , умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неординарные.

С другой стороны, чтобы организация находилась под надежным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как нужно, подчиненные должны быть управляемы . Причем по мере развития общества это противоречие обостряется .

В этой части книги будут предложены способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, позволяющие сочетать надежность с динамичностью, развитие – с контролем и предсказуемостью, принуждение – со свободой.

Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролировать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия.

Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время – ценнейший ресурс и организации, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более осязаемых ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудников организации!