Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Вспоминается встреча с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций. В компании есть мощная система документооборота, в которой задачи высокого уровня зафиксированы в формате приказов, протоколов и т. п. Руководитель начал встречу репликой «У нас все внедрено, чем вы можете нас удивить?». Мы задали вопрос, каким образом собеседник контролирует исполнение данных им поручений?

– Видите, на стенке листочки – распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, т. е. фактически поручения правления мне.

– Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?

– Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…

Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент времени предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы.

В крупных и средних корпорациях для контроля задач и поручений, как правило, используют достаточно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Обычно эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.

Как контролировать оперативные, повседневные задачи и поручения, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен? Многие из них далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают, например, если вы хотите поставить на контроль какие-то важные для вас действия поставщиков, журналистов и других внешних контрагентов компании.

Корпоративный стандарт управления задачами подразумевает следующие вещи:

– материализация всех поручений руководителя в едином хранилище. Как уже говорилось, не единственно возможными, но наиболее распространенными и удобными решениями являются Outlook и «Битрикс24». Если часть задач управляется с помощью других систем (например, задачи по продажам ведутся в CRM, планы проектов – в программе для управления проектами и т. п.), необходимо отдельно прорабатывать вопрос разграничения полномочий между системами или их интеграции;

– «тематические выборки» в различных управленческих ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может получить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводимая в данный момент планерка; по филиалу, с сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В упомянутых выше программах такая возможность встроена штатно и не требует дополнительного программирования;

– регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполнение в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководителю также полезно в каждый момент выполнения задачи понимать ее текущий статус, возможные проблемы и т. п.

Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю (через электронную почту или мессенджер, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т. п.) – отдельный вопрос, требующий проработки при настройке контроля поручений.

Чтобы система работала эффективно, стандарт управления задачами обязательно содержит раздел «Правила отчетности по поручениям». Когда сотрудник имеет право отметить задачу как выполненную, какие промежуточные отчеты он должен фиксировать в теле задачи, как запрашивать изменение срока и т. д. – все это должно быть урегулировано стандартом.

3. Стандарт управления совещаниями.

Полностью он называется «Стандарт подготовки, проведения и отслеживания результатов совещаний». Основные аспекты жизни, которые регулирует этот стандарт:

– кто и как инициирует совещания, как готовит их, в каком виде и за какой срок участникам присылается повестка; по какому принципу выбираются участники, как они могут отказываться от участия или заменять себя заместителями;

– как ведется совещание, исходя из его формата (планерка, мозговой штурм, информационное собрание, стратегическое совещание); как фиксируются в режиме реального времени решения, как они вносятся в систему контроля задач;

– как и кем отслеживаются принятые на совещании решения, кто контролирует исполнение.

Одним из резервов эффективности, названным в ходе диагностики членами правления одного из территориальных подразделений Сбербанка России, было долгое формирование протоколов после заседаний, которое могло занимать до нескольких дней (уточнение формулировок, сроков и т. д.), что замедляло выполнение задач. Также было неудобно впоследствии работать с протоколами в виде документов Word, когда требовалось проанализировать исполнение решений, получить картину по какому-либо вопросу.

В ходе внедрения стандарта управления совещаниями была принята и внесена в регламент следующая модель действий. Поручения создаются в ходе совещания сразу в Outlook секретарем правления, причем окно программы выведено на большой экран, все видят формулировки, сроки, ответственных, могут внести свои уточнения. В конце заседания протокол принятого в банке официального формата на бланке Word создается автоматически из Outlook, подписывается и приобретает силу закона.

Задачи сразу после совещания получены исполнителями в их Outlook, содержание задач очевидно и не допускает разночтений. При этом их исполнение контролируется секретарями в соответствии с корпоративным стандартом управления задачами, а тематические выборки готовятся в том числе к следующим совещаниям.

Для председателя правления одного из российских банков была разработана система контроля поручений, позволявшая с помощью экспорта поручений из системы управления задачами в Excel и автоматизированного управленческого анализа (учитывающего вес поручения, просрочку в исполнении и т. п.), ежемесячно строить рейтинг эффективности сотрудников. Система оказалась настолько простой и прозрачной, что через некоторое время к этому рейтингу были привязаны элементы денежной мотивации: часть квартальной премии сотрудника стала зависеть от коэффициента исполнения поручений.